农行所采取的年度内部控制综合评价工作，它不同于一般的业务或专项检查，而是一次全面的综合性大评价，从制度建设、制度执行到制度保障；从一线员工的业务操作到政工部门保架护航职能的履行；从机关到基层分理处，涉及面之广、内容之多、范围之大是其他各类检查所不能比拟的，也可以说是对每个支行级经营单位一年一度全面工作的一次大检阅，既可以总结经验，又可以从评价中发现存在的问题，同时也是对一个单位领导班子是否全面贯彻落实各项规章制度、业务开拓能力以及经营业绩的考核，所以说内控评价开展的目的不仅仅是分个类，更重要的是通过评价来规范人们的行为，规避各类经营风险，促进农行各项工作的快速有效发展。
勿庸置疑，通过几年内部控制综合评价的开展，有效地促进了基层行的制度建设，强化了风险防范能力，使一些难题、“顽症”从源头上得到解决。以某个市分行为例，经过三年的内部综合评价，被评价的支行级单位已由开始时的三类行逐步上升为二类行，部分行在二00三年的评价中根据评价结果被二级分行初步认定为一类行。整体而言存在的问题逐年减少，各类事故明显下降，大案要案得到彻底的遏制。与评价前不同的是制度进一步加强，操作进一步规范，业务有了长足的发展，经营业绩大幅度提高，可以说内控评价所产生的积极效应是非常大的，另外也说明支行级领导对内部控制综合评价活动的重视程度有所加大。
内控评价给基层的制度建设和业务发展都带来了显著的变化，这是有目共睹的的事实。但是也要看到存在的问题和不足，有些问题尚带有共性，或者说是是一种普遍性，这些问题的存在其主要原因就是少部分被评价的单位重视不够，整改不彻底，有的单位甚至是做表面文章，敷衍了事，以至于问题得不到纠正。如在评价中发现有个别单位的领导对评价重要性的认识模糊，将此项活动视为例行公事，采取应付的态度，对存在问题的整改多少存在一点“口是心非”，当着评价小组的面信誓旦旦表示立即整改，可是评价一结束问题就不了了之，成了无具体责任人负责、无整改计划、无检查督促的“三无整改”，在次年进行的评价中发现上年存在的问题今年依然是“涛声依旧”，致使年度评价的总分每况愈下，一年不如一年，当然这只是极个别现象；有的单位之所以会出现这样那样的事故，就是因为对内控评价中暴露的苗头性问题没能引起高度重视，任其发展而致；还有的单位二道防线的监督制约机制流于形式，不能发挥正常的作用，例如在评价中发现某些支行机关业务部门的自律监管没按规定每季对本部门管理的业务全面检查一遍，口头说按规定监管了，但要求出具书面报告时却拿不出资料。第二道防线是防范经营风险的关键所在，千万不可掉以轻心，稍有马虎就可能出现事故甚至酿成案件。
内控控制综合评价是对一个行一年整个工作运行情况的综合检测，虽然不能单纯地看待评价结果的分数是多少，但它却是衡量一个单位内控状况好差的一把尺子，当然分数越多类别也越高，说明该行内部控制不存在明显的缺陷，反之则存在一定的风险或隐患，应该引 起各方面的关注。每个人都明白，一个单位制度不健全，有章不循，违章不纠，势必造成内部管理混乱，经营不佳，而且导致风险的存在或加剧，很大程度上阻碍了农业银行的业务发展。而现在每年进行的内控评价其过程就是一个总结经验、发现问题、纠正错误、规避和防范风险、促进各项业务发展的一次大检查，应该说是一次机遇，因此被评价的单位要本着发扬成绩、有错必改、改必彻底的态度，将查出的问题及时按规定整改到位，不留尾巴和任何死角，对暴露出的苗头性问题一定要下决心采取措施将其消灭在萌芽中，这样通过内控评价就可以达到防范和规避风险的目的。
提高农业银行整体经营管理水平是内部控制综合评价的目标之一，要将内控评价与农业银行全面发展的关系紧密地结合在一起，通过评价提高人们的思想认识，使广大干部和员工自觉执行各项规章制度，规范操作，依法办事，合法经营，在政策和法律允许的范围内拓展业务、抢占金融市场、增加市场份额，使其沿着健康的轨道快速、有效地发展。
上级行要重视内控评价结果的利用，对控制好逐年上台阶的行按规定给予精神及物质奖励，与工资挂钩，主要领导要重奖。对整体评价连年下降的单位要分析原因，制定上台阶计划，不能如期实现的可采取行政手段进行处罚。总之，通过内部控制综合评价把农业银行的制度建设和执行落到实处，使业务经营有一个全面的提高。
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