目前，随着企业管理水平的不断发展，企业对资源的耗费需求越来越高，企业的生产经营不仅仅是物料的消耗，更是技术水平的一种体现。对于我国制造企业来说，企业成本的高低成为企业利润的重要制约因素，企业需要通过管理行为的优化，来不断的挖掘成本潜力，通过作业成本管理方法的使用，将企业的采购、生产和销售等环节进行有机的统一，改变了传统的成本核算主要依赖单一的成本分配因素，而通过多元的成本分配方法来提高成本分配的准确性。 1 传统成本核算方法中对间接费用核算和分配不合理 传统成本核算中主要是对成本形成的直接分进行核算，包括了人工成本、材料成本和制造成本，而将企业的管理费用和销售费用排除在成本核算之外。这种成本核算是不完全的成本核算方式。随着企业竞争程度越来越激烈，企业需要通过对完全成本的核算，来解决成本核算中信息不准的问题，通过完整的反映企业的真实成本信息，可以为降低成本和准确确定销售价格提供详实的依据。例如，企业如果不将交易成本列入企业的成本范畴，将导致企业的成本核算不准确，进而可能导致企业销售价格定价过低，不利于企业的市场竞争。传统成本核算主要采用了单一的成本分配形式，对制造费用成本的分配较为单一，往往直接按照直接人工或者机器人工进行分配，这种分配形式的主要优点是较为简单，适应传统的生产中产品品种较为单一，大制造环境下的产品生产。随着市场竞争程度的加深，企业的生产制造环境发生了较大的变化，企业生产不能仅仅以产品来获取利润的增长，而需要不断满足顾客多样化的需求，进而实现企业销售的增长，这种情况下，企业的生产从大批量生产逐步转向了多品种、小批量的生产方式，这种情况下，往往直接人工或制造费用水平逐步下降，而研发等间接费用以及销售和管理费用逐步上升，而如果仍采用传统的制造生产条件下的企业成本分配方式，往往导致成本核算的信息部准确，成本核算狭隘，进而导致产品成本信息失真。 2 作业成本下成本管理的逻辑思考 2.1 作业成本下成本管理的主要思想 作业成本法下的作业成本管理是将企业的生产经营过程分为各个作业中心，作业中心不仅仅包括了企业生产的各个节点，而且包括了企业运营的整个过程，将企业的运用过程分为各个节点，然后根据企业的资源耗费情况，将企业的各个资源成本进行分配，分配过程重要是各个节点的消耗，同时，将作业价值的产出成本在不同的作业之间进行转移，最终将企业的成本分配给各个产品的和服务。因此，从这个角度来看，作业成本的形式也就是企业各个作业价值链的形成的过程。作业成本核算注重企业的作业动因，作业动因成为企业资源分配的重要参考因素，也就是说企业在进行成本分配的过程中，需要从“前因”上对价值链进行分析，从“后果”上要搞清作业的完成实际耗费了多少资源。从某种程度上来说，企业的作业成本分配也就是从企业运营的整体供应链角度出发，将企业的资源在各个供应链之间进行分配和转化，其中包括了供应商、制造商、销售商以及最终用户的整个价值增值过程。通过作业成本和供应链之间的整合，可以确保各种辅助费用更为准确的分配到各个产品和服务中去，既然保留了传统成本核算中的单一数量分配基准，又可以根据管理需要将成本有效的分配到作业成本中去，进而提高了成本信息的准确性。 2.2 作业成本下成本管理优化的逻辑起点 作业成本下成本管理的逻辑起点是通过各个作业节点将企业的成本进行有机的整合。由于企业的成本和产品数量并不完全相关，所以，在进行企业成本分配的过程中，如果单纯的通过产品的数量为依据进行成本分配，难以准确的获得产品的成本信息。因此，需要从成本动因角度出发，进行产品成本的追溯，通过成本信息的了解来获得企业的非增值作业和增值作业信息，为企业消除非增值作业提供基础。与传统的成本核算相比，作业成本的控制方法能够较为准确的获取企业的成本信息，能对实际产生的成本提供一种合理的估计，进而有利于企业制定合理的产品价格水平，为企业参与市场竞争提供较为详实的依据。 3 如何合理进行作业成本核算 作业成本法的计算对企业来说，实现了成本计算的架构的改变，改变了传统的成本计算单一的分配原则，实现了多角度的成本分配原则，无论是分配所采用的依据还是成本计算的方法都趋于合理。 3.1 建立作业成本责任中心 企业应建立作业成本责任中心，树立起长远的绩效管理观念，为企业进行战略成本控制提供依据。同时，企业要进行责任中心的划分，将成本的责任中心和作业中心进行相互衔接，对供应链中的物流、资金流、价值流及业务流进行的计划、组织和控制，并在期末时对各责任中心进行考核，以保证总体目标成本的实现。同时要以作业成本法核算为指导，将间接成本和辅助资源更准确地分配到作业、产品、服务及顾客或整个供应链。采用多元分配基准，根据成本管理需要把作业或作业中心、资源或制造中心作为成本计算对象，进而可以有效的提高产品成本信息的准确性。将成本中心和责任中心紧密结合起来，使责权利相匹配，提高企业成本管理效果。 3.2 实现企业成本的优化 企业如果要完善成本的计算，需要建立成本责任中心，树立以提高客户价值和分类管理为目标的长期绩效考核制度，在进行战略控制时将成本控制目标细分给各责任中心。企业要明确责任中心的责任范围和具体责任，对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流及业务流进行计划、组织和控制，并根据企业的总体情况进行具体分析，以作业成本计算的信息为依据，将各种间接成本和辅助生产成本进行分配。同时，需要采用多元分配基准，企业进行作业成本计算中，除了把产成品作为成本计算对象，还可以根据管理的需要把作业中心、资源中心或制造中心作为成本计算对象，通过多角度的成本计算，可以有效的提高企业产品成本信息的准确性。将成本中心和责任中心紧密结合起来，使责权利相匹配，实现成本管理的优化。 3.3 加强与供应链上下游的关系管理 企业要加强和供应链上各个企业之间的关系，采取正确的合作方法，不断地降低企业的供应链上的成本。例如，企业可以和供应商之间签订作业协议，通过合作关系的建立来不断的提高企业生产的协调作用，不仅可以减少企业之间的交易成本，而且可以通过个性化服务的提供来不断满足供应链中各个企业之间的协作关系，为企业提供各种个性化服务。同时，要充分考虑供应链上各个企业之间的信息沟通，加强供应链企业之间的关系沟通，为进行作业成本核算提供基础。从“前因”上对价值链进行分析，从“后果”上要搞清作业的完成实际耗费了多少资源，这些资源是如何实现价值转移的，最终向顾客转移了多少价值、收取了多少价值，通过这种因素分析，可以充分反映出企业的资源耗费情况，进而为企业的成本管理优化提供详细的信息。 参考文献： [1] 吴霏雨.谈作业成本法与传统成本法的结合运用[J].会计之友，2011，（2）. [2] 刘洪焘.作业成本管理与传统成本管理对比分析[J].财务通讯，2012，（2）.
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