关键词：人力资源开发 共生模型 开发模式 学习型组织
如何有效地开发公共组织的人力资源，激发公务员潜能，提升政府工作效能，已是摆在各级领导面前的一个严峻的课题。各级公共组织都在孜孜探索，尽管理论上花样翻新，实践中高招迭出，但效果却差强人意。因为我们没有充分认识到公共组织的集体与个体的共生性，因而就不能有效地协调个体与集体的发展。
一、公共组织的共生原理及模型
共生是人类之间、自然之间以及人与自然之间形成的一种相互依存、和谐统一的命运关系。共生原理揭示了生命世界发展的动力源泉和发展机制。公共组织是由物质资源、资金资源与人力资源构成的共生系统。其各项资源之间，组织和个体之间都存在着共同的增长点，形成了互为因果、互利互惠的共生链，呈现出要素之间的共进性。
共生系统的存在和发展取决于三要素：共生单元、共生模式、共生环境。
1、共生单元。共生单元是指构成共生体或共生关系的基本能量生产和交换单位。对于公共组织而言，其中最为活跃，最具力量的共生单元是人力资源。公共组织与个体间共生能量的生产与再生产，主要通过能、势、功三个最基本的共生链来传递。
能，即指物体做功的能力、本领。WWW.133229.Com对于个体及其组织而言，能主要是指其对社会作出贡献的能力。包括个体的身体技能、创新能力，组织的统筹能力、装备保障能力、社会支持能力等。
势，是指一切事物力量表现出来的趋向。“势就是状态之差，或者用数学上的语言来说就是‘状态梯度’”，就是决定力量发挥的状态和形势。对于公务员及其公共组织而言，它包含其所处的位置和具备的能量。包括其公共组织和个人在系统内的现存的与预期的地位、权力和影响力，以及它们的落差。
功，在物理学中定义为力与位移的内积，是力的作用结果。这里指的是公共组织和个人所产生的作用。
统驭这三者的是“力”。力是物体和物体之间的相互作用，是改变物质运动状态的根本原因。能是力的静态存量，它有能量大小之别。势是力的动态存量，它有高低之差。功是力的结果存量，它有正负之分。能就象一个物体的质量，势就是其所处的高度，仅有能没有势是不能运动的，也就无法作功。势决定着引力的大小，相对于组织和人，它就是目标的吸引力，既因其对目标的需求而产生的动力。
柳因 “把力量（froce）看作目标（g）价值（va）和人与目标之间的心理距离（e）的功能。而弗鲁姆（v•h•v room）的动力公式：动力=目标的价值×实现目标的可能性。
著名心理学家马斯洛的需要层次理论认为：人的需求是一个由低向高依次递进的发展系统，一个已经得到满足的需求不再具有激励性了，一个人没有得到而且可能得到的需求才有有效的势差，才能具备激励力。由于“需求”总是人往高处走，“势”必然会水涨船高地跟进。因此，没有对发展进步的追求便没有势，没有势就没有了力。所以公共组织和公务员，总在逆水行舟，不进则退。
能、势、功三个核心共生链就象三条脐带，形成了公共组织的集体和个体同呼吸共命运的共生关系。
2、共生模式。共生模式是指的共生单元相互作用的方式或相互结合的形式。
共生能量沿着三条共生链在密度和维度两个方向增殖，推动了共生单元由量到质的发展变化。质变后的共生单元又在新的起点上，开始了新的循环。共生系统的两维性，使其呈现出既纵向上升又横向扩展的变化路径。经济学中的“加速原理”表明只要两个性质完全独立的行为之间存在相关联系，一方是另一方增长的原因，一方的增长就会导致另一方的加速增长。而另一方的增长又反过来带动自己的更快速的增长。集体和个体共生链的相干作用，使系统以加速度的运动，螺旋式地既上升又扩展，呈现出冰激凌模型。
首先，加速度运动是矢量运动。只有同向的加速度才会增加其加速能力。因此，组织和其成员应该有同向的奋斗目标。
其次，螺旋运动必须具有向心力。组织和个体之间必须保持一定的相互引力，以维持向心力和离心力的适度平衡。
再次，圆周运动必须有加速度。圆周运动是加速运动，各个共生单元都必须保持一定的加速度。向心力与物体的质量和运动的线速度的平方成正比，与运动的圆周半径成反比。由于越上升其运动半径越大，其各共生单元的质量和线速度至少同比增加，否则就不能保持必要的向心力。
随着共生系统的由小到大的发展，共生单元的“能”越来越强，“势”越来越高，“功”越来越大。使得其运动半径越来越大，速度越来越快，位置越来越高，就越发需要公共组织和个体两个不同的共生单元加力的方向一致，保持一定的向心合力，维持必要的加速度。否则，不是限制了系统的发展，就是破坏了系统的稳定。由于共生单元间的差异性，既有精英会扶摇直上，也会有弱者淘汰掉队。所以共生运动既是发展运动，又是淘汰运动。
3、共生环境。共生环境是共生系统的生存和发展的外部条件。
政府系统、社会系统、经济系统乃至自然系统都是公共组织的共生环境，都在时刻与公共系统进行着物质和能量的交换，时刻产生着熵变。普利高津熵的概念，取义于热量与温度的熵，其物理意义是体系混乱度的一种量化描述。著名的熵增定律表明，系统内部的熵总是在增大的，熵增使系统趋向无序；而如果系统能够不断地向外界输出正熵从外界输入负熵，会有利于系统总熵的平衡，则能促使其从无序走向有序。
判定系统熵的性质的标准，是该熵与系统核心利益的切合度。公共组织，特别是政府组织，既来源于人民，又服务于人民，人民群众是其出发点和归宿。 因此，是否符合人民群众的利益，就是检验其熵的性质的唯一标准。当其与人民群众脱离时，就会出现正熵增，系统会向混乱无序演化；反之就会负熵增，系统就向稳定有序演化。我们现在虽然也搞内部投票外部测评，甚至是上门征求意见，但由于还是自我主导，又缺失强制性制度规范，所以尽管“民主秀”做了不少，真正外面的意见却进不来，进来了也消化不了；里面情况出不去，出去的也容易被扭曲，无形中把我们组织系统封闭起来，而封闭的系统是一定要熵增的。
综上所述，共生组织系统的运行机理在于一个主题：共同发展；两个循环：内部组织与个体间共生能量的循环，内外熵的循环；三条共生链：能、势、功。其共生模型是：既上升又扩展的加速螺旋上升运动，呈现出冰激凌式的发展模型。
二、人力资源开发的共生模式
基于上述对共生原理和模型的分析，我们可以建立当前公共部门人力资源开发的基本框架：
1、以发展为基点，建立双向忠诚的共生生态。共生生态建设，首先必须着力于建设生命的共同体。共生的一方要以对方的发展为条件，为己任。其次，必须着力于共生能量增殖。我们必须破除系统内人事管理上的单一计划体制，建立必要的“市场机制”，才能畅通共生链，实现人尽其才，货畅其流，共生能量增殖的最大化。再次，必须着力于提升组织承诺度。meyer 和allen（1990）将组织承诺定义为“体现员工和组织之间关系的一种心理状态”。承诺度的高低既关乎相互依赖程度，又关乎彼此贡献程度。而承诺度的建设，既要增强组织和个体的双向投入，又要提高通过付出所获得的效用的评价值和确定性。建立一个具有共同追求，既能双向忠诚又能人尽其才的共生生态，就为我们人力资源的改善打下了坚实的基础。
2、以增能为核心，建立持续改进的学习型组织。组织的能，可以分为由装备、环境等客观资源构成的“不变能”，由知识、技能、素养、创造力等主观资源构成的“可变能”。只有可变能才具有创新能力，才具有能动性，才具有增殖潜力。不变能只能进行能量的转换。提升组织和个人的能，根本的是要开发人力资源，核心的路径在于学习。因为只有学习才能拓展和增殖人力资本。瑞万斯(revans)指出，一个有机体要想生存下来，其学习(l)速度必须等于或大于其环境变化(c)的速度：l≥c。
构建学习型的公共组织必须做到：
一套文化：互帮互学、你追我赶和开拓创新的学习型文化。2、两套机制：激发学习力的激励机制，保障学习条件的保障机制。3、三套体系：素质能力的测评体系、人才发展的竞争体系和鼓励创新的支撑体系。
3、以谋势为平台，建立稳步发展的晋级阶梯。势，有态势现状和目标指向两个密切相联的环节，分别为现实态和未来态。前者是基础，蕴含着现实的能量。后者是趋势，蕴含着可能的暴发力。两者落差的大小，决定着势能的质量。“‘差’，就意味着能量的聚集，有‘差’才有‘势’”因此，我们既要善于谋势，更要善于造势。谋势的主要手段，对于组织而言就是组织发展规划，对于个人而言就是职业生涯规划。它们都是基于现实态的分析，规划未来态的路径和格局。由于规划能谋划出两态之差，并清晰安排出实现路径，从而不但能有效地聚集能量，而且能够高效地暴发能量。这种由一个个规划而衔接起来的一段段的势差，形成了组织和个人发展进步的一个个阶梯，从而缔造了一步步发展之势。由于组织是个人职业生涯的载体，个人是组织发展的主体，职业是个人与组织的结合点。因此，两个规划必须相依相偎，互相促进。
4、以建功为目标，建立充满活力的绩效增长体系。功就是贡献，是组织和公务员存在的价值所在。功绩的增长过程就是生产增殖过程。杰瑞和安•梅坎尼克的绩效结盟模型提出：建立“通过加强员工的成长和发展，来发展使员工绩效最大化的管理体系”，从而“为员工绩效的提高制定一个全组织的方案，使个体通过长期的发展策略获得丰厚的绩效的同时，提高组织的绩效――绩效结盟过程”。该模型设计了七步骤，确立了一个因功授奖，因奖促功的循环上升的绩效增长系统。整个体系的轴心和杠杆是“绩效”。它既联着输入和输出，又联着组织和个人。鉴于公共部门的绩效缺乏类似市场价格式的简单准确的信号机制，可测度性差，必须有科学的绩效评估机制。同时又由于公共服务的绩效弹性差，难以建立绩效和收益的直接关联，必须建立基于绩效的奖惩机制。所以，有效的绩效增长体系必须是以绩效为中心的，由绩效保障机制、评估机制和奖惩机制组成的有机体。
5、以激活为手段，建立内外循环的耗散结构。封闭就不能与外界进行熵的交换，平衡就会是死水一潭。人力资源的有效开发，必须激活内外两个循环：内部的共生能量沿着共生链的循环，外部与社会(群众)熵的循环。这就要求我们：
第一，坚持群众路线，建立开放的公共系统，激活内外循环。群众就是统驭公共系统熵变的主要参量，我们必须敞开怀抱与群众进行充分的意志和能量的交换，让这股源头活水源源不断的更新和激活我们的公共系统。我们不仅仅是要为人民服务，还要让人民主宰我们的服务，群众是我们真正的主人。要确认群众的最终评判权，干部的好坏要让群众说了算，工作的好坏要看群众满意不满意。
第二，坚持竞争激励，建立非平衡的系统，激活内部循环。只有非平衡的“活”的结构，才是耗散结构。如果说计划和指令是平衡之根的话，自由和竞争则是非平衡之源。尽管有竞争就会有淘汰，但系统的离心运动必然会对人进行筛选和分层。只要能人尽其才，就达到了人力效能的最大化。建立系统内外的竞争激励机制，就是建立非平衡的公共系统的有效手段。
6、以开发为使命，建立人力资源的专家团队。杰里.w.吉雷(,ann maycunich)认为人力资源开发的使命是：“通过有利于学习和绩效提升的干预和变革倡议，促进绩效的提升和组织的发展，从而达到降低成本、提高质量、提升人力资本和增强组织竞争力之目的。”而要完成这一使命，我们必须对传统的组织人事工作进行深刻的变革：
第一，思想上确立以政治建设为根本，以人力开发为的核心的公务员队伍建设理念。
第二，组织上建立以发展型领导为龙头，以管理专家为骨干的管理队伍。建立开发型的管理团队，既要塑造发展型领导，更要培养人力资源开发的专家团队。淘汰擅长布道式的说教“读报纸的干部”。
第三，方法上创立以共生为基础的人力资源开发机制。共生模型提示我们，有效的人力资源开发，必须是以发展为主线，通过内外系统的能量的交换，沿着能、势、功三个共生链，推进公共组织和个人相互作用、加速发展的工作机制。我们可以简单地概括为：一线两圈三链的人力资源开发模式。
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