［关键词］ 可持续； 民营企业； 人力资源； 长效管理
我国民营企业经过２０多年的发展已日趋强大，民营经济在国民经济中所占的比重也越来越大。目前，民营经济已成为我国国民经济发展新的增长点，在发展生产力、培植地方财源、扩大劳动就业、创造地区经济繁荣等方面发挥着不可替代的作用。随着我国经济的转轨，民营企业将发挥更大的作用。但是，民营企业在发展中也暴露出了一些问题，其中，在人力资源方面面临的困境值得关注。每年都有大量的民营企业发展起来，同时有一批民营企业倒下去，而更多的民营企业却正在经历“成长的烦恼”，在各种机遇与困难中踯躅。很多民营企业老板认识到，最大的问题是人才的问题。人才不愿意去民营企业，去了也不被企业合理使用，用了时间也不长，人才也不愿意久留。
人力资源是企业的第一资源，对人才的开发利用是现代企业的第一要务。在激烈的市场竞争中，企业人力资源质量高低和数量多少是影响企业生存和发展的决定性因素。民营企业在人力资源的开发利用方面，有其自身的特点，也存在一定的误区。探讨民营企业人力资源管理的有效途径，对于民营企业的可持续发展有着重要的现实意义。
一、民营企业人力资源管理存在的问题
改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。www.133229.com受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。随着体制改革的深化，尤其在中国加入ｗｔｏ以后，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。尤其在人力资源管理方面的缺陷也非常明显。
（一） 裙带关系严重
观察民营企业的人才结构，可以发现一个较有普遍性的现象，民营企业有可能不缺专门技术人才，但往往缺少资产管理和运作的人才，更缺乏具有战略眼光，堪当全局重任的综合性管理人才。这主要是在民营企业里，任人唯亲的现象严重。尤其是在财务和采购等一些关键部门。这些“自己人”业务不是很熟，但权力很大；能力不是很强，但管事很多；做事不多，但说话的声音很大。这为企业的发展带来了很大障碍。
（二） 忽视人才重要性
一些民营企业家看见一个新面孔进入自己的企业工作时，他们更多想到的是：我又多养活了一个人，也就是说，企业家更愿意把员工作为一种成本，而不愿意把员工作为一种资源。西方人力资源管理专家一直强调：员工是资源而不是成本。从这个意义上来讲，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。企业更多的应该是给予员工积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而一些民营企业恰恰在这里存在极大的认识误区。过于忽视人性是管理的一大失败。“尊重个人”应是善待人力资源的前提。
（三） 管理水平低层化
由于民营企业的发展壮大，接踵而来的问题是人才缺乏，尤其是缺乏管理人才。目前民营企业人才管理的现状是：（１）管理人员的学历不高。除了一些集团化发展的企业及一些高科技行业的人才素质较高之外，大部分中小企业的管理人员学历偏低。（２）中高层管理者缺乏现代企业管理的基本知识。不太懂得按现代企业制度运行企业。在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。（３）管理人员专业结构单一，复合型的管理人才少。（４）管理人员有技术职称的人少且专业结构不合理。
据对江苏省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，６３％企业主认为是融资，４７％回答是产品销售，３８％认为是市场开拓，只有３３％的企业所有者将人才和提高内部人力资源作为迫切需要解决的问题。这在某种程度上说明民营企业对人力资源管理还没有充分重视。
（四） 人才使用短视
对江苏省６００多家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的有３２４家，占５２．７％；采用边干边学方式的有２８０家，占４５．３％；仅有１４家企业将员工送学校培训，仅占被调查企业的２．２８％。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在５８３份有效问卷中，回答缺乏师资的１５２家，占２６％；缺乏经费投入的１７２家，占３０％；回答生产任务重无法安排培训的１１８家，占２０％；因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到２４０家，占４０．１％；还有８０多家企业对员工培训未作任何安排，占１４ ％。由此可见，许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，根本不重视对人力资本的投入，这对企业以后的发展大大不利。这实在不是一个明智之举。
（五） 人力资源管理意识薄弱
一些企业高层决策者对人力资源管理还缺乏深入透彻的理解，仅仅出于肤浅的认识而搞一些表面化的东西，误以为模仿式地成立个人力资源管理部门、设置几个人力资源管理职位、招聘一两名背景不错的所谓人力资源管理高手、上一套人力资源管理软件就可以起到立竿见影甚至出神入化的效果，对于人力资源管理在公司整体运作体系中的“定位”还缺乏深入的、理性的思考，对于日常的人力资源管理工作还缺乏必要的理解、指导和协调，更有甚者把 “以人为本”用来装点企业的门面。
二、长效管理机制与企业发展
长效管理机制即能长期保证制度正常运行并发挥预期功能的制度体系。长效机制不是一劳永逸、一成不变的，它必须随着时间、条件的变化而不断丰富、发展和完善。理解长效机制，要从“长效”、“机制”两个关键词上来把握。机制是使制度能够正常运行并发挥预期功能的配套制度。
它有两个基本条件：一是要有比较规范、稳定、配套的制度体系；二是要有推动制度正常运行的“动力源”，即要有出于自身利益而积极推动和监督制度运行的组织和个体。机制与制度之间有联系，也有区别，机制不等同于制度，制度只是机制的外在表现。
“新经济增长理论”提出：通过人力资本投资导致收益递增规律意味着自然资源、物质资本、劳动等投入在既定的条件下，社会生产可能性边界向外扩展，或者在既定的产出条件下，自然资源、物质资源的永续利用，从而成为可持续发展的保证。王曙光认为，宏观经济的可持续发展依赖于人力资源的持续开发，经济内部结构的优化有赖于人力资源结构的不断优化，而从微观层面而言，人力资源又是新经济时代决定企业兴衰的重要变量。张维迎指出，以自然资源开发为主转向以人力资源开发为主，是世界经济发展的总趋势，是可持续发展的内在要求。可持续发展实质上要求极大地提高人的文明素质，极大地提高人的觉悟，只有这样，才有可能进行节制和保护，才有可能实现人与自然、人与人之间的合作博弈。
三、建立长效管理机制的途径
（一） 组织跟进
对于一个发展中的民营企业来说，最为重要的一个切实行动就是“打造一个核心团队”。沿着这个思路，企业的“选、用、育、留”工作就要围绕这个重点，这样才能让企业把有限的人力资源集中于一点，投入到最需要的地方，产生最好的使用效果。
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