摘要:近年来，证券行业面临着巨大的内外部竞争压力，证券公司在当前规模庞大、分公司下属营业部体系业务发展趋于相对稳定的前提下，亟需解决一些由于快速扩张带来的财务管理问题，以增强公司竞争软实力。本文从证券公司财务管理模式变迁角度，结合证券公司的业务发展方向，提出应用财务共享模式促进公司转型升级的可行性建议，通过分析当前证券公司应用财务共享模式的现状，详细介绍了应用财务共享模式实施方案的“五步法”，以期为其他公司提供借鉴和启示。
关键词:证券公司;财务共享;流程再造;应用
随着大数据等信息技术的迅猛发展，经济社会进入了新时代，公司面对激烈的内外部竞争，挑战与机遇并存。证券公司作为金融体系的重要组成部分，快速发展的同时也产生了一些管理问题。财务管理作为企业管理的核心之一，也面临突出矛盾。如何保证企业财务风险可管可控、提高效率、降低经营成本等成为证券公司积极应对竞争首要解决的问题。
一、证券公司财务管理模式
证券公司财务管理模式经历了从分散到集中，再到共享融合的发展趋势。证券公司从成立到发展壮大，大部分靠的都是经纪业务，当业务规模扩大后，都会大量设立分公司下属营业部，作为奠定公司发展的重要基石。为了更好地拓宽新的区域市场，一般对各营业部采用分权型财务管理模式。当证券行业发展到一定阶段，为了防范金融系统风险，证券公司对营业部采用集中型财务管理模式。当前，证券公司竞争环境更加激烈，为了提高综合竞争力，不断提升自身风险控制能力和财务管理能力，尤其是降低管理成本和提高资金使用效率，应向共享型财务管理模式转型。从证券公司自身具有的一些特质来看，采用财务共享的模式加强内部管理有一定的基础条件。主要包括:(1)公司领导高度重视风险管理。由于金融系统是国民经济的重要支柱，政府监管机构制定了详尽的制度进行风险防范，公司各级管理者的风险意识较强，财务管理作为公司风险管控的关键环节，必然需要重点管理。(2)信息技术基础较好且相对稳定。随着互联网使用的不断深化，大部分业务都是通过网络平台线上操作，各类业务的信息系统建设也相对完备。(3)员工的综合素质普遍较高。公司从事各类技术、管理的人员绝大部分都是本科或研究生学历，比较容易接受一些新知识、新理念等。因此，当前证券公司应适时选择财务共享模式来加强内部管理，以便更好地支撑公司未来发展。
二、证券公司财务共享应用现状分析
当前，许多管理先进的集团公司应用财务共享模式取得了较大成功，但也有部分公司采用财务共享后效果并不特别显著。通过查阅文献后发现，证券行业应用财务共享模式的公司并不多见，主要是以下四个方面的原因。(一)缺乏财务整体战略定位。公司的经营发展都是围绕既定的战略目标，采取一定的战术方式来实现目标，公司的财务管理也是如此。但在实施财务共享模式时，部分公司简单照搬其形式，而忽视了共享模式的本质，缺少财务在公司经营管理中的整体战略定位判断，过度乐观期望财务共享可以解决公司所有的管理问题，没有理性思考、深入分析研究，并制定一定周期、范围、分阶段的具体实施方案，导致财务共享运营效果没有达到预期。(二)业财融合基础薄弱。从组织架构来看，专业部门和财务部门都是作为公司的一级组织机构，内部都已形成相对统一的管理机制，虽然从单个部门管理来看，效率较高，但公司运营需要所有机构的共同参与、协同配合，要发挥组织的最大效能，专业部门和财务部门应相互融合，这在一定程度上会触动部门利益或打破原来的管理模式，无形中会产生相互间抵触的“部门墙”，而财务共享模式的实施需要推倒“部门墙”，需要从公司层面建立业财融合的工作机制，才能有效整合公司各类资源，真实提升公司运营管理效率。(三)流程再造缺少延续性。实施财务共享模式最重要的一项工作是流程再造，即对原有流程进行共享化改造，然而部分企业将财务共享作为项目制管理，待到构建完财务共享中心就结束了。对公司来讲，虽然流程进行了一定的改革，但对于流程管理没有深刻的认识，仅满足实施财务共享模式，不关注后期持续性、长期性的优化举措。在设计财务共享模式时，必然会有遗漏或不足的业务或管理领域，需要有更新优化的机制保障，这些都应贯穿在公司经营和实施财务共享的全过程。(四)基层人员认识不足。在实施财务共享模式过程中，会涉及营业部财权调整等事项，由于基层管理人员长期处于一线，关注经营业务指标较多，长时期形成的工作习惯对管理效率等缺乏足够的认识，也缺乏“站高一层”的管理意识和经验，对财务共享转型不理解，有的基层管理人员认为财务共享会剥夺其一些管理权限，出现互相推诿、推脱责任的现象，甚至出现制约或故意限制财务共享，从而导致财务共享实施的中断。对普通员工来讲，担心实施财务共享后会出现裁员、清退等问题，从而更加加重了财务共享的推进难度。
三、证券公司财务共享模式实施方案
综上所述，财务共享模式是根据公司经营管理需要，对现有工作内容、工作流程进行标准化规范，通过制度安排将过程进行固化，并利用信息技术手段加强系统化管理，实现公司对下级单位和分支机构的管控，降低财务风险，提高经营效率，发挥财务共享作用。虽然证券公司业务种类、规模、经营范围等各不相同，但实施财务共享可以归类为以下“五步法”。(一)现状分析。首先，收集与公司经营相关的重要内外部信息，包括但不限于公司经营环境、发展阶段、业务类别、区域经济特点、优秀公司实践经验等;其次，根据公司发展战略或目标、组织架构等现状，总结当前财务管理模式的特点、使用效果，判断实施财务共享模式的可行性或可操作性;最后，分析利用财务共享模式来解决公司管理问题，可根据重要性、紧迫性排序(如运营效率、成本等)，由于财务共享模式带来的一些变化(如人员流动、职能变化等)，综合、客观评价财务共享模式对公司当前经营发展的影响是否正向。(二)框架构建。财务共享模式的实施，一般可从制度、组织、人员、流程、系统等5个方面进行框架构建。重点内容包括:(1)公司在战略目标中，纳入财务共享模式的影响、制定财务共享模式的推进时间表、制定财务共享管理制度、优化业务管理制度等;(2)联合各专业部门成立财务共享服务中心(虚拟机构)，或成立独立的财务共享服务中心(实体机构)，明确组织团队开展工作的机制和内容;(3)选调或招聘财务共享团队人员，制定并实施专业知识培训计划;(4)将公司主要业务分类进行梳理，制定业务流程梳理方案;(5)了解当前IT系统的功能，制定符合财务共享需要的系统优化方案等。(三)标准化设计。详细设计阶段主要是将财务共享构建的框架进行任务化，细分不同任务，其中最重要的是业务分类、流程梳理，即业务标准化和流程标准化。同时，通过梳理可以提高对流程优化或改进的深刻理解，也可以提高财务共享模式对公司业务发展和内部管理的适应力和应变力。1.业务标准化以证券公司数量最多、最主要的经纪业务为例，结合公司发展情况，可以分期实施业务标准化，具体见表1。2.流程标准化首先，梳理分析现有主要的业务流程，根据标准化程度高或者重复多(如费用报销、资金结算管理、会计核算等)的特点，选择合适的业务流程进行优化再造;其次，对梳理选定的流程进行优化设计，利用流程管理思路，对涉及公司上下游各业务单位或前后向业务部门进行串联考虑，按照实际需要和预期目标进行优化改造;最后，利用信息系统固化标准流程，保证执行有效，减少人为干预。另外，为了强化标准流程意识，可制定相应的标准化手册或管理制度，相关单位对照标准严格执行，形成共享发展理念的企业文化，加强业财融合，也为后续升级版的财务共享服务奠定坚实基础。(四)监督实施。经过前期的制度设计和任务安排，已形成较完备的实施方案，为了保证实施效果，需要定期跟踪关注，当出现前文分析的问题时，需要采取一定的监督举措(如建立考核机制)，将完成情况纳入绩效考核;建立必要的沟通机制，将上下流程中出现的矛盾问题及时沟通，消除误解，通过监督实施，保证财务共享有序推进。(五)调整优化。针对设计不完善或由于业务创新导致标准化有所变动，就需要通过持续的调整优化来予以校准，调整优化目标内容广泛，可以是业务，也可以是流程，还可以是系统、管理制度等，只要与公司的发展战略相脱节，与财务共享相偏离，都应该及时梳理并进行调整优化，做到动态更新，以便能适应并引领公司经营发展方向，提高内部管理水平，拓宽财务共享的业务领域和范围。
四、实施建议
针对证券公司在实施财务共享模式时可能出现的各类问题，公司总部管理层需要发挥“统领”作用，在以下四个方面积极部署:第一，紧密结合公司发展实际，在公司战略规划中确立应用财务共享模式的方向;第二，分类开展专项培训，对管理人员强化创新管理理念，纠偏思维定势，对普通员工注重业务知识、流程管理理念的培训;第三，合理调节、科学规划相关人员的职业发展道路，降低流程改革、权限变动等带来的人员或组织冲突，保持稳定运营的基础环境;第四，整合现有各类系统平台，并进行技术支持和流程优化。作为主导实施财务共享的财务部门，也应主动、积极寻求职能转变。在共享服务实施后，由于大量标准化交易业务由系统统一处理，财务部应向风险防控、决策支持等职能转变，为公司发展战略提供财务评价，为管理层、经营者、各业务单元提供经营分析、财务分析报告，使公司财务职能由事后记录到事前介入、预测、分析，再到多方位的财务职能转变，提高公司财务管理、经营管理水平，从而增强公司综合竞争能力，如图1所示。
五、结语
随着信息技术向数字化、智能化方向发展，“新基建”作为经济发展新的重要增长点，财务共享不仅能对简单、重复的业务或流程进行标准化集中处理、利用大数据等先进技术，更能扩大财务共享范围，对复杂的、可延展的高价值作业进行精细化、智能化管理，促进财务管理转型，发挥财务共享改造的积极作用和效果，提高证券公司核心竞争力。
参考文献:
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［3］秦小艳.财务共享服务中心创建设想———以Z证券公司为例［J］．财会学习，2019(13):204－205+208.
作者:扈爽妹 单位:中泰证券股份有限公司
