第1篇：试论教师绩效管理的现状与对策
教师是教育的主体，想要提升学校整体教学水平和绩效，就要加强对教师的管理及培养，教师工作绩效提升，才能保证学校整体绩效提高，因此要实行绩效管理机制，需要了解当下绩效管理所存在的问题，并采取相应的对策，以提高我国整体教育水平。
一、教师绩效管理的意义
（一）有利于教师行为与学校发展目标的统一
教师工作的努力程度会关系到学校发展目标的实现，当教师工作的努力程度和学校的发展目标相一致，才能够持续提升学校的绩效，若二者不一致，就会起到相反作用。教师绩效管理是确保教师行为与学校发展母校相统一的有效途径。
（二）有利于提高学校绩效
学校绩效是教师绩效的集中表现，一个有效合理的绩效管理系统能够使教师工作绩效得以改善，从而促进整体绩效的提升，并且通过教师绩效管理能够发现管理方面存在的不足，促进学校完善相应管理方式。
（三）有利于教师满意度提升
通过教师绩效管理，可以有效改善工作绩效，促进自我价值的实现，满足自身成就感。教師不但能通过相关的绩效沟通环节参与管理，还能在绩效反馈时发现自身问题，加以改进完善，使自己感觉被重视，利于工作效率的提升。
二、教师绩效管理的现状
（一）目标不明确
实行绩效管理的目的是使教师的工作效率得以提升，从而提升学校整体绩效。教师绩效管理不但要对绩效结果加以重视，更要对绩效改进这一过程加以重视。学校常常认为绩效考核就是绩效管理，认为二者的目标是一致的，通常着重考核教师当下所具有的素质和职责以及相关的工作成就，并没有对教师存在的问题给予及时的指导与改进，没有进行教师潜能的开发，因而使教师的绩效不能得以改进。绩效管理目标脱离了总体目标的要求，使绩效管理的作用无法发挥。
（二）考核指标体系不健全
大部分学校将所有的指标都简单量化入考核系统，只是为了操作的便捷，但是没有科学性，对于教师在道德修养、增长知识及与学生沟通方面缺乏考虑。就目前我国的大学类型而言，大部分属于教学型或者教学研究型，教学型学校还是偏多的。目前教师的主要任务还是通过教学来培养人才。但是，学校出于多方面原因，在绩效指标上偏重科研成果的数量，绩效评价只以发表学术论文的多少或者完成科研项目的数量来作为标准，对于花在教学的改革或课程的设置上的精力和心血却往往被忽视。
（三）绩效考核主体单一
考核的主体就是对教师进行绩效考核的人，通常有学校的相关管理人员、其他教师、学生以及教师本人等，不同的主体分别具有一定的优势和不足。现在的学校一般选择学生、院校领导者或人事部门来作考核主体。学生去考核教师也有弊端，有些教师只是盲目迎合学生的需求，而不对进行严格要求，在考核时就会很被动，导致内部矛盾的升级。还有一些高校只是为了维护管理的地位，将学校相关管理人员作为考核主体，这样考核信息的来源就会比较片面，管理者很容易进行主观考核评价，难以保证考核结果的公平和准确。
（四）缺乏有效绩效沟通
部分学校在实施绩效管理过程中不但没有使教师绩效提高，反而造成了一些不必要的纠纷和抵触，这种结果的原因之一就是缺乏及时有效的绩效沟通，绩效管理过程过于形式化。在绩效管理过程中，要时刻保持绩效沟通，若只是注重表面形式，单靠管理人员一方面的决定都会教师的工作积极性造成影响，阻碍整个绩效管理进程。
三、教师绩效管理问题的对策
（一）明确绩效管理目标
首先，学校要确定一个总体目标。例如一些高等教育学校可以根据自身类型进行定位来确定总体发展目标。可以与教师进行沟通协商，一起制定相关的、具体明确的并具有可实现性的目标。教师可以根据学校的发展母校和学校对教师自身的期望来制定个人目标。学校与教师能够达成共识，教师工作方向就会更加明确。学校目标、院系目标及个人目标的统一，能够促进总体目标的快速达成。
（二）构建科学的绩效指标体系
学校要对教师进行一个系统的岗位分析，明确岗位职责。依据学校实际情况，向人事部相关人员咨询，以相关考核指标为参考，制定完善的绩效考核指标体系，还要科学确定指标的权重，绩效指标应依据教师类型而设定。其次要设定合理的标准来明确教师具体工作要求，也就是教师要如何工作并达到怎样的程度。
（三）选择合适考核主体
不同考核主体所收集的考核信息也不同，绩效观点就会不一样。为了使绩效考核实现公平性和客观性，就要按照绩效指标的性质区别选择相应的考核主体。通常有领导者、学生、教师本人及其同事，这几类考核主体都有各自的优缺点，因此，为了保证考核的公平公正，要选择合适的考核主体。
（四）充分利用考核结果
根据考核结果进行奖罚主要是为了调动教师的工作积极性，对教师具有一定的激励作用，使绩效得到改善和提高。根据期望理论，当教师在通过自己的努力取得相应成绩后，学校要给予必要的奖励和充分的肯定，这样才能保持教师持续努力的动力。绩效考核的结果也可以用于其他人力资源管理职能，一是可以对教师当前素质及工作情况作中肯的评价，能够为内部人力资源的供求质量提供依据；二是可以根据考核结果制定培训计划；三是将薪酬与绩效关联，对其进行激励；四是为岗位调配提供参考。
四、总结
学校在实施绩效管理时要具有针对性和长久性，切忌盲目，要根据自身办学特色与实际情况而设定，其最终目的都在于提高绩效管理效率，以促进教师的教学质量提升，为教育的发展和质量的提升贡献力量。
作者简介：赵霞
第2篇：浅谈完善人力资源绩效管理的对策
可以说，人力资源的绩效是我国企业管理的重要一环，主要考核和检查的对象是人力资源对应的员工的业绩管理，通过一定的管理方法，无论是一定的奖惩制度或者是具有科学意义的评价流程，都需要员工从心底里对人力资源的绩效管理有自己的看法和重视程度，可以说，人力资源的绩效管理与评价类似于一个学校的各科考试，通过这种方式进行员工的具体工作检查，同样也能够直接促进员工对于工作的积极性和热爱程度。因此，在企业发展壮大的今天，有必要同时兼顾发展人力资源。其主要的方法就是员工的绩效管理。
一、人力资源绩效管理的含义和意义
1.人力资源绩效管理的含义
首先，对于企业的人力资源绩效管理而言，其主要的方法就是通过一定的绩效评判策略，对企业内部员工的业绩进行一个评判和管理，利用一定的奖惩措施或者是一些相关的管理策略进行一定的管理与发展，企业内部本身是一个比较复杂的管理体制。所以，对于不同的部门或者工作职能不同的员工来说，合理的绩效管理体制不仅仅能够对管理有一定制约作用，而且对于员工的积极性培养有一定的针对性意义。此外，对于一个企业内在的关键性策略的部署来说，企业的绩效管理能够起到核心管理的作用，让不同部门的工作和实施的效率呈现一个稳定的状态。不仅保证了工作的效率，而且保证了工作的质量，如此这样，企业才能在稳步的状态下逐渐发展。
2.人力资源绩效管理给企业带来的意义
当然，对于人力资源的绩效管理可以分为很多不同的类型，因为不同工作职能的员工其主要的绩效管理策略也会有所不同，一般以基层员工的绩效管理为主，通过一定的培训或者是奖惩措施进行人力资源培养，对于有上进心或者是工作能力比较强的员工可以选择重点培养，对于一些积极性不强的员工也不能直接放弃，要积极的利用绩效管理等策略培养起积极性，带动整个部门甚至是整个企业的全面发展。
二、人力资源绩效管理的主要问题
1.员工对绩效管理的重视程度不够
在绩效管理过程中，出现了一些的问题，其中之一就是企业员工对于绩效管理的重视程度不够，更多的人只是把绩效管理作为一个管理模式，甚至有些员工并不认为该管理模式对于自己对于企业有什么太大的影响，因此，在绩效管理上并没有特别大的积极性，因此，对企业的管理产生了很多的负面影响。
2.员工和企业内部的沟通欠缺
员工和企业内部的沟通欠缺，很多的员工在面对绩效管理的过程中，往往只是认为自身或者是企业内部的问题，很少有人真正将问题分析到全面化，尤其是企业在部署一个重大决策的时候，如果企业内部和员工没有具体的沟通，很难将该任务决策的一些关键方面落实到具体地方。作为一个企业的高层，基层员工的意见和建议是非常具有代表意义的，所以，要将基层员工的意见和建议放在关键位置，真正做到发展的深入化细节化，在员工与领导或者是企业内部的沟通过程中，会很自然的暴露一些问题，这样，企业也能真正意义的做到从民众中改变。
3.人力资源绩效管理对企业内部的影响比较小
在人力资源绩效管理过程中，由于员工内部对于企业的绩效管理的不信任，所以在管理或者是企业根据相关的问题提出解决方案的时候，员工或者是一些相关部门并没有严格按照要求进行人才选拔或者是企业员工培训。可以这么说，企业的人才选拔就是基于企业绩效管理。扩大企业绩效管理的影响范围，才能真正将人才选拔的标准提高到一定的高度。
三、加强企业人力资源绩效管理的主要方法
1.加强企业内部员工培训，提升其对绩效管理的认知
要加强企业内部的员工培训，提升企业员工对于绩效管理的认知。一般在重大决策提出的时候，企业的员工要进行统一的培训，尤其是各个部门的领导者，真正将领导落实到每个部门的管理中。所谓培训，就是每个员工都要对企业的各大重要决策有自己的观点和看法，有针对性的提出人才选拔标准，这样，才能将绩效管理放在人力资源选择的标准上。同样，一个企业的人才选拔也不可能只有员工的绩效管理一方面决定，既然是人力资源的选拔，具体要求还要根据具体的人才各方面全面考虑。
2.建立以及合理的选择合适的绩效管理策略
在人力资源管理过程中，要建立以及合理的选择，并且制定合适的绩效管理策略。一般一个企业的人才管理需要通过各个方面进行全方面考察，比如说，不仅仅绩效管理要有专业知识的考察，还要有实践方面的考察和管理，这些都需要在绩效管理中有所表现。
3.增加企业内部和员工直接的沟通，切实的了解企业员工的真实想法
企业内部和员工的沟通也是非常重要的，绩效管理虽然能够增加员工的积极性，但是却存在一定的片面性，也就是说，仍然有一部分企业的员工认为绩效管理无效，对其没有强烈的积极性。企业內部要增加和企业基层员工的沟通，不能仅仅通过问卷的形式，可以上下级之间多进行沟通，减少阶级主义方面的考虑，多增加员工对企业的亲近性，这能够直接促进企业的发展，进而对人才管理培养都有一定的直接影响意义。
四、结语
人力资源管理的过程中，绩效管理可以说是基础，更是一个标准，要不断在人力资源管理过程中，增加企业内部的核心凝聚力，提升员工的积极性，这样才能对企业的人才培养有关键性意义和作用。
作者：刘静
第3篇：浅谈绩效管理在人力资源管理中的应用
绩效管理是企业人力资源管理的核心，包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。
一、绩效管理的基本原则
绩效管理需要遵循以下几个原则：
首先，需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。
其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。
最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。
二、绩效管理在人力资源中的作用
在人力资源管理中，绩效管理的作用主要体现在三个方面。
1、选拔人才的依据
绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。
2、激励人才的有效手段
对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。
3、调配人员的依据
绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外，还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的優势，所以也是调配人员的依据。
三、绩效管理存在的问题
当前，企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题。
1、绩效管理空于形式
很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的内在含义。
2.绩效考核的单一性
很多企业的考核只是对人的考核，仅仅在考核过程中评价这个人的表现：如工作认真、待人热情等。当然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，现在的企业不是靠考核人生存的，它考核的是一个人的综合素质，企业不需要没有技术的好人，也不需要有技术的坏人。所以，人力资源的考核既是对人的考核也是对事的考核，如果只有态度没有绩效，那么考核就是一句空话，考核就是不科学的。
3、过分强调“业绩”
这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在对员工进行绩效考核的时候就只看这一点，并没有综合考虑员工所在部门的市场行情，一些员工们由于部门优势而带来了工作便利，一些员工很敬业，但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的绩效考核，那么就会打击员工的士气。
4.绩效考核走形式
很多企业的员工都希望绩效考核能和自己的升迁挂钩，以此来激励自己的工作积极性。但很多企业只是把考核走形式，在考核之初相当的认真，给员工一种假象，让员工觉得自己升迁的希望很大。可考核只有就再无音信，结果就是本来很有潜力的员工一个个走掉。造成核心人员的流失。企业竞争力大大下降。
5、主观随意性大
作为绩效管理考核的考核者，主要是部门领导，他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现，从而就对该员工的整个工作表现进行考核评价，这样是片面的，主观性太大，影响了绩效考核的可信度。
6.考核的结果得不到真实的反馈
考核结果不反馈大概有两种结果，一是考核的结果没有反馈给被考核者，使考核者认为考核时一种人为地暗箱操作。被考核者也就无从知道自己的考核是否通过，自身有哪些缺点需要改进，哪些地方时满意的。也有可能是企业的管理者如果把考核的信息公布很可能会引起下属或者员工的不满，在以后的工作中采取的非暴力不合作态度或者做出一些暴力的事件来。二是考核者本身的职业素质或技能太低。没有能力把考核的信息通过比较完整的叙述传达给被考核者。或者这个企业本身的制度存在极大的问题，使得考核成为其管理的一个杀手铜，而考核者本身也屈服于企业管者。
四、绩效管理的改进策略
针对上述绩效管理中存在的问题，本研究认为应该从以下几个方面进行改进。
1、建立良好的绩效管理考核制度
企业的人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人事变动等相互关联及促进。
2、提高企业员工对绩效管理的认识
企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，做好员工对于绩效管理观念的转变，同时将企业的战略目标、重难点工作及年度业绩指标落实到各部门，再由各个部门分配到各个员工。积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高企业员工的战斗力。
3、完善绩效管理体系
绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标，最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立统一的绩效管理体系。首先，重新梳理绩效管理的各个环节，夯实工作基础。其次，明确人力资源部门在绩效管理中的地位及作用，广泛听取员工的意见及建议，对现有的管理体系进行进一步强化与完善。实现业绩考核与素质考核相结合、定性考核与定量考核相结合及重点考核和一般考核相结合。
4、合理科学地运用绩效考核结果
绩效考核的结果应通过计算机信息手段，实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、优秀人才选拨、评选评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学的运用绩效考核结果是人力资源管理中的重要工作。采用绩效考核的结果来指导企业员工的工作技能及工作业绩的提升，通过发现企业员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的缺陷，进而制定有针对性的企业员工培训计划，从而达到提升员工综合能力的目的。
5、考核要制定客观的标准。
绩效考核，应该制定客观的考核标准，是每个员工都能明确考核标准。把员工工作能力和与劳动成果结合起来，建立客观明确的绩效考核标准。依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立如，岗位工资等。把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配。在素质达到的情况下要特别的突出业绩。
6、及时反馈考核信息，考核与薪酬并重
绩效考核的信息要及时的犯规给被考核者，是其早工作中能更好的去认识其自身的不足，哪些方面需要改进，哪些方面是有点可以继续的发扬等。及时反馈考核信息的也是对企业自身管理的一个很好的检验，考核反馈给主管，主管就直接和被考核者面谈，就能发掘其自身潜力，拓展更好的工作空间提供了机会。
绩效考核不单纯是考核。更应该和员工的薪资待遇挂钩，才能更好的激发其工作热情和创造的积极性。建立考核和薪酬挂钩，能直接体现出员工的价值。绩效考核也就更加的公平客观。这样企业的管理就会进入全新的模式，员工自身把企业当做自己的企业，绩效考核的真正作用也就随之体现。绩效考核也就会真正融台进企业管理而不是单独存在。
五、结束语
绩效管理是企业人力资源管理的核心，是企业保持长足竞争力，是实现企业与员工和谐发展的根本，因此，人力资源管理者应该充分认识到绩效管理的重要性，积极建立并完善企业绩效管理制度，建立适合企业自身的员工绩效考核制度，制定合理绩效考核方式，科学的运用绩效管理结果，实现人才的资源最大化利用。增强企业的市场竞争力。
作者：赵晓红
第4篇：影响服装设计师绩效管理实施效果因素探究
在当今服装市场竞争日益激烈的情况下，调查影响服装设计师绩效考核实施结果的因素的目的，是希望企业从实际情况出发，针对问题提出绩效合理化实施方案。
依据笔者在服装企业参与绩效管理的亲身工作经验，结合对其他相对有代表性的服装企业设计师的访谈，将一些影响服装设计师绩效管理实施效果的因素总结如下。
一、企业方面问题
1、企业文化方面。一个市场表现优異的服装企业，应不断增强企业员工的向心力与凝聚力，应通过连续的、不间断的、多方面的培养将员工的职业发展理想、力量、智慧和行动都集中到共同的企业绩效目标之上，让企业的文化理念、信念与精神扎根在每一个员工的心中，变成每一员工共同的信仰。而目前本土服装企业在此方面存在诸多问题，企业内部没有营造一种竞争的氛围，没有建立相关的高绩效企业文化。企业管理者希望企业内部能实现相对的公平，尽量减少设计师之间的竞争，防止由于分配不均使设计师产生消极情绪。其实这种想法表面上顾忌到了设计师的心理感受，却忽略了“没有竞争就没有进步”这一点，长此以往企业内部只能越发失去生气，不利于企业健康发展。只有通过高绩效员工和低绩效员工的区别对待，绩效管理系统才可以真正起到提高员工个人绩效和企业绩效的作用。
2、人力资源部门管理较弱。企业人力资源部门在绩效管理实施中起着十分重要的作用，很多企业的人力资源部门由于人员配置不够，或能力有限，导致在绩效管理实施初期，没有根据企业绩效目标和企业各个部门的职责将总目标合理分解，没有合理设定各个部门尤其是设计研发部门的绩效考核指标，没有对各个部门主管的考核人进行明确的职责分配，没有做好绩效考核实施过程的监督，不重视绩效反馈，没有利用好绩效考核的结果等等。任何一个环节的缺失，都会导致绩效考核实施效果大打折扣。所以，一个企业中，人力资源部门的职业性和权威性必须得到应有的保障，才能保证绩效管理实施不受影响。
3、企业绩效目标不明确。很多服装企业在设计绩效指标时缺乏科学性。在实践中，企业的管理者只是将社会上已有的绩效考核方式与指标套用到自己的企业中，没有和自己本企业的实际情况和企业设计师的特点相结合；另一方面，企业不断追求指标体系完善而过多注重了那些没有产生相应效益的细节。
二、绩效考核实施不足
1、考核方式不合理。首先，绩效考核指标设计不合理。指标设计不合理有三个方面：第一个方面，很多企业为了图方便，不会为服装设计研发部门专门设计考核指标，而是用整体的绩效考核指标考核服装设计师的工作。而设计师的工作本身和其它部门的考核指标具有很大的差异，造成实施的过程中找不到相应的数据支持，最后考核只能依靠考核人的主观臆断并流于形式。另一方面，针对于服装设计师的绩效考核指标常常有一个很突出的问题就是不可量化。一个周期内，服装设计师的实际出款量、销售量等数据都受到多维度的牵制，并不是设计师完成本人工作就可以达到的，而是受到其它部门如版型部门、车缝部门、销售部门等的影响。其次，考核周期设定也常出现不合理的状况。第三个方面，企业绩效目标设计缺乏动态性，一次设计好目标就很久不更改，不能随着企业的总体战略计划而进行随时的调整。另外，企业在设定绩效考核周期时，人力资源部门因为对设计研发部门工作周期的不了解，在初期会出现很多问题。如考核周期过短，一方面会影响到设计师以及相关管理人员的正常工作，引起考核人和被考核人的反感情绪；另一方面，考核指标得不到应有的数据支持，只能凭借考核人主观印象打分，长此以往会使绩效考核失去权威性，流于形式，成为一纸空谈。
2、考核结果无应用。很多服装公司只是将绩效考核的结果作为奖金分配的依据，并且奖金的额度也十分有限。对于很多服装设计师而言，对于绩效奖金的多少都不是十分敏感，会产生不愿意为那奖金去努力表现的想法。其实，企业花很大的力气去实施绩效管理，就应当将绩效管理体系建立完善，健全相应的绩效激励系统，将绩效结果运用到设计师职位、职级的变更，薪资的变更，并作为精神激励，休假权利，培训、出国机会等激励措施的依据。这样才能有效调动员工的积极性，提高其主观能动性以达到提升企业整体绩效的目的。
三、考核人问题
1、考核人态度问题。在实践中，针对于服装设计师的绩效考核大多由企业主管设计研发的副总经理、设计研发中心主管、设计总监、设计管理主管、技术部主管等人共同完成。在每个周期绩效考核的过程中，这些部门的主管与负责人都要对每一位设计师进行评分，当周期设置相对密集或者指标设计过于繁复的时候，可能会造成他们的抵触情绪。
2、考核人考核不客观。根据对企业管理者与设计师的访谈，在绩效考核实施过程中，常出现两个问题：第一个就是考核人设置比较单一。每一位设计师都应该由三位或三位以上考核人进行考核以保证结果的公正性，而不是只由该设计师上级一位考核人进行考核。第二就是，作为考核人的管理者在考核中，最常出现的问题就是平均主义。管理者对表现好的员工不敢奖励，怕被指收受好处；对于表现差的员工不敢批评，怕遭到报复。于是为了追求一团和气造成评分的失真。
3、上下沟通不完善。考核人在绩效考核进行中和结束后，都不能及时与被考核人进行沟通，一是害怕被考核人对考核结果不满意而迁怒于自己，影响上下级和同事之间关系；二是不愿意听取被考核人对于绩效考核实施的意见，不能客观参考、评价并接纳被考核人的想法。这样的管理方式不但给被考核人心理上造成很多的负面影响，从而影响设计师的稳定性，同时，也会打击设计师的积极性，从而影响其工作效率、创造性和绩效。
四、被考核人问题
1、岗位匹配不合理。在服装企业中，由于部门设置、岗位配置以及设计师选择问题，有时会出现设计师岗位匹配不合理的状况。如在笔者实习的企业中，某服装类本科院校毕业的学生在一进入部门的时候选择了设计管理相关的岗位，为设计师设计服装做一些相关的辅助工作。但不到一年的时间下来，她本人发现这个工作不适合她的长期发展，在和企业管理者协商转岗的问题上产生了一定矛盾，导致其工作兴趣不高，积极性下降，最终使其在连续两次的绩效考核中都发生了不合格的情况。这种岗位配置不合理的情况很容易使设计师感到没有得到企业的重视或是职业发展规划受阻，而影响其绩效，严重的还会影响其周边同事的情绪，导致整个部门的绩效受到影响。
2、认为考核不合理。从针对于服装设计师的绩效考核而言，考核指标的设定，考核的方式和内容都需要从理论到实践多方面的支撑才能有一个大致合理的结构，并且从理论到具体实施的过程中，还有很多细节的问题需要去仔细斟酌和修改。服装设计师的工作十分繁复，设计一个系列，从一个细小的灵感到最后成衣的呈现，要经过许多工序，每一道工序都需要设计师的参与。这些工作很难用几个简单的绩效指标去衡量，这里面也有很多维度的影响因素。如果人力资源部门、设计研发部门的管理者和设计师缺乏沟通，所设计的绩效考核指标往往很难有数据支撑、很难被设计师信服。雙方的想法和立场很容易在绩效管理实施的过程中产生不小的冲突，甚至形成管理者与设计师之间的尴尬境地。
3、考核结果不认同。绩效考核结果根据绩效考核的类型和方式分为很多种，但主要根据分数或者等级分为优秀、良好、合格、较差、差五个等级。一般当被考核人拿到较差和差这两个等级时，对结果难以理解和认同的情况比较多。这时，需要考核人和部门管理者对被考核人进行指导和沟通，指出其工作的不足之处，并明确该员工如何去做才能达到管理者的期望。如果管理者放任自流，不进行及时沟通，该被考核人将会在心理上受到一定的打击，甚至失去工作的意愿。
4、对绩效考核的抵触情绪。在企业实际工作的经验中，笔者发现，大多数设计师对于绩效考核都是有抵触情绪的。他们大多持两种观点：首先，设计师们根深蒂固的意识告诉他们绩效考核就是一种更加严厉的监管，是为了利益分配而设定的。且大多数人认为，绩效考核给他们带来了工作上更多的压力，并且也没有给他们带来更多的薪资。其次，绩效考核总是有着很多的问题和漏洞，考核过程和结果都有诸多问题，并且由于考核人不愿意得罪人的思想，每次考核结果都基本相同，对他们没有起到应有的激励作用，只是走过场罢了。这两种观点都使设计师站在了管理者的对立面，产生了严重的抵触情绪，在绩效管理实施过程中与设计师们疏于沟通，这样的问题会愈发严重，最后绩效考核不但不能促进绩效的提升，还会带来诸多方面的影响。
以上所提到的影响企业绩效考核实施的四个方面的问题之间也会相互制约，相互影响。如企业人力资源部门一开始制定绩效考核计划时没有根据企业的实际运营状况，并且不了解各个部门工作流程等细节的情况，就会造成绩效考核指标不切实际，不但不能准确考核设计师的绩效，反而会浪费企业资源，并给被考核人增加工作负担，使考核人与被考核人产生逆反心理等不良后果。同样，即使绩效考核制度相对合理，如果考核人与被考核人存在消极的抵触情绪也会使绩效管理体系的实施受阻，从而无法实现绩效管理的预期目的。企业应该认识到对于设计人才的绩效考核是需要综合各方面因素的，只有在各个方面和环节上达到相对的平衡，服装设计师的绩效管理才可能得到有效的实施与运转，最终实现企业绩效目标达到盈利的目的。
作者：马婷婷
第5篇：行政事业单位预算绩效管理的几点思考
1引言
加强行政事业单位预算绩效管理，能够促进相关的工作人员树立法律意识，并能够主动承担起相应的责任，同时加强自我约束能力，从而有效地提高财政资金的使用率。加强对预算绩效的管理，还能够优化财政支出的结构，从而提高财政资金的有效性、科学性。
2行政事业单位预算绩效管理的现状
2.1预算绩效评价实施难
预算绩效管理理念在行政事业单位还不是深入人心，许多单位只注重收入、分配、使用，而对于相关支出合理性以及绩效不太重视。我国从2003年开始项目绩效评价，大多数省份从2009年开始预算绩效评价，财政部门要求各部门每年要对2个以上的项目进行绩效评价，很多预算单位资金规模较小，预算项目很少，没有新项目可供评价，如果对评价过的项目重复评价会造成财政资金的浪费。再就是个别单位内部绩效实施主体存在偏差，认为预算绩效评价是财务部门的事情，业务部门没有积极参与预算绩效评价过程中，而财务部门对业务情况又不是很了解，工作被动应付，起不到绩效评价应有的作用[1]。
2.2绩效指标设计难
绩效评价指标体系框架实质上是对绩效评价基本内容的细化和分设，预算绩效管理是对财政资金使用效率和公平、公正的定量分析。首先，行政事业单位对预算资金的使用要符合公平公正的原则，这是一个意识范畴，属于定性认识，由定性向定量转换过程中存在困难。其次，指标体系分共性指标和个性指标，其中共性指标是适用于所有财政支出的评价指标，由财政部门统一制定；个性指标是根据评价对象的不同特点而设置的指标，由部门（单位）和财政部门或受托中介机构共同研究确定，如何恰当的设计存在一定困难。
2.3相关预算绩效管理体制不完善
预算绩效管理工作涉及面比较广，而且专业性也比较强，所以总体上来说是一项非常重要，而且比较系统的工作。虽然目前国家提出了很多关于绩效管理体制的规章制度，但在具体实施方面还不是特别的完善，存在着很多局限性，尤其对于各个部门之间，很难进行比较科学、有效的横向比较[2]。而只是仅仅局限于某一个单位、某一个部门不同年度的预算比较。
2.4绩效评价结果应用不合理
影响行政事业单位预算绩效的因素较多，在具体实施过程中，会出现绩效评价不能与实际预算资金安排相联系，比如说在具体实施一项民生项目的时候，即使通过某些评价，发现相关的绩效不太好，但考虑到社会效益，却不能真正做到减少预算。其次，相关的奖罚制度也不能够有效的利用起来，有的时候就是简简单单地做一些评测报告，或者是对个别业绩比较好的行政事业单位进行奖励，而对一些绩效结果不太好的行政事业单位没有采取有效的问责措施[3]。
3行政事业单位预算绩效管理的措施
3.1加大宣传，强化绩效管理理念
首先要想加强预算绩效管理，就一定要通过各种手段加大宣传力度，重点是行政事业单位负责人以及具体执行预算绩效管理的人员。现在信息技术业比较发达，可以充分利用多媒体、网络以及政府平台等多种方式，使大众充分了解预算绩效管理相关方案，让他们能够明确以往传统的绩效管理所出现的弊端，樹立起科学的预算绩效管理理念。同时也可以把具体的方法制成课件发布到网上，供相关人员下载学习，只有绩效管理理念不断强化，才能促进绩效管理良好的实施。
3.2从预算阶段源头出发
现在国家对于预算绩效管理也制定了很多相关的制度、政策，要想很好地实施绩效管理，首先一定要使预算编制合理化、规范化，其次要求各相关的业务部门在开始制定预算时就要参与到各种指标制定中来，预算目标一经核定后各个部门不得随意调整指标，随意变动会加大运算管理的难度。同时在具体实施预算过程中，细化每一要点，建立起相关绩效指标的评价以及监督。只有从预算阶段源头进行把控，做好基础工作，才能为后续的预算绩效评价提供良好的指导。
3.3在整个预算进行过程中实施监控
以往预算执行过程中，对于相关的实时监控比较少，导致分配不合理现象时有发生。要想进行有效的预算绩效管理，必须对比较重要的执行阶段进行良好的监督。行政事业单位要不断地完善相关监控措施，对于工作原则、工作流程以及相关的制度，都要进行实时监控。其次也要对相关数据和信息，进行良好的归纳、总结、分类。财政部门要定期或不定期地对预算部门监控措施的制定和落实情况、项目执行进度和绩效目标实现情况进行检查，提出改进意见和措施。这样才能够及时发现最近在管理上出现的问题，从而能够促进绩效管理更好实施。
3.4采取全方位及重点项目再评价的绩效评价方式
在整个预算执行过程中，都是以绩效目标为导向性的，之后再对其执行结果作出比较客观的评价。行政事业单位要想对绩效进行合理的管理，就一定要全方面地进行绩效评价。财政部门可根据不同评价对象和内容分别实施事前、事中、事后评价，有条件的可实施全程整体评价。结合我国的科学发展观以及相关的公益财政资金来看，财政资金的相关使用重点应该放在民生、社会保障以及公共事业上，在具体实施过程中，财政部门要对这些项目开展重点评价或再评价，有效提高财政资金使用效率。
3.5充分利用评价结果
首先可以制定相关绩效管理措施，建立相关的绩效管理平台，将相关的绩效评价信息备份上传，这样就能够使得行政事业单位之间达到共享目的，从而促进相关的评价管理。其次要完善预算绩效评价结果利用制度，对于使用效率较佳的单位给予表扬并在以后年度加大对该实施单位或同类项目的支持力度，对因决策失误、管理不善等自身原因導致达不到绩效目标或评价结果较差的，予以批评，责令其限期整改，并根据整改情况调减当年预算，必要时停止执行，同时也可以将相关的绩效评价结果作为政府绩效管理和有关部门实施绩效问责的重要参考依据，从而能够使有限的资源得到合理利用。同时也可以利用网络信息技术，将相关的绩效评价公示在网络上，这样就能够受到广大人民群众以及社会的监督，从而有效地提高相关财政资金的公开度以及透明度，对政府积极开展工作也有良好的促进作用[4]。
4结语
预算绩效管理是对公共资金使用效果以及效率的评价，是一项规范的、科学的管理方法和理念，加强预算绩效管理有利于提高行政事业单位的工作效率以及对财政资金的合理有效使用。但是在推进预算绩效管理工作中还存在着一些问题和困难，我国政府和相关部门应该积极思考应对策略，继续推进预算绩效管理工作的全面铺开。
作者：李燕
第6篇：高校贫困生资助工作绩效管理体系构建的思考
一、高校贫困生资助工作绩效管理的现状
随着我国教育的不断改革，各大高校形成了以奖学金、助学金、助学贷款、勤工俭学等为主体的学生资助体系。学校也成立了贫困生资助管理中心，帮助各学院开展学生资助工作。当前我国各高校在贫困生资助工作中还存在很多问题，需要学校进行改进，以提高资助工作的效果。首先，没有明确贫困生资助工作考核制度实施的目标。学校在贫困生资助工作中很多都是走过场，没有保证考核有明确的准则。其次，在考核的过程中缺少标准的体系，导致考核工作无从下手，没有统一的标准，没办法保证考核的公信力。再次，在考核的过程中学校只注重结果而忽略了过程，学校一般都是根据各个学院上报的材料进行考核，与学院之间缺少沟通，对贫困生资助工作不清楚，影响考核结果。考核结束后，一般都是把结果通知给各个学院，学校很少会花时间去总结经验，导致贫困生资助工作中存在的问题一直没有解决。
二、高校贫困生资助工作绩效管理的构成
绩效考核的概念源于管理学，主要是为了有一套制度化的方法来衡量人们的职责，保证工作能够顺利完成。绩效管理是一个系统，它包括从绩效计划的制定到绩效考核的实施以及考核结果应用，强调的是通过绩效管理可以有组织、有秩序地进行发展。
在高校资助工程中建立绩效管理体系，也是为了保证高校能够顺利进行工作。学校资助工作的绩效可以看成是组织绩效，各个学院在实施工作中可以看成是员工职责，资助工作的绩效应该对应员工的绩效。高校贫困生资助工作绩效管理体系的构成，主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果这五个部分。一是绩效计划。绩效计划是高校贫困生资助工作绩效管理体系的开始，有计划才能够引导资助工作进行开展。贫困生资助工作的管理者和实施者要根据学校资助计划、学院贫困生的分布状况对资助工作进行实施，保证资助绩效管理有一定的参考指标。二是绩效实施。学校为了保证贫困生资助工作的实施，就需要确保资助工作按照计划进行。在进行资助时要保证学校、学院、学生之间的沟通，只有及时掌握学生的情况，才能够发现资助工作中出现的问题，及时调整问题。三是绩效考核。在贫困生资助工作中，绩效考核占据很大的位置，学校根据资助计划收集信息，学院对学生的情况进行分析和评估。四是绩效反馈。绩效考核结束后，学校和学院就会进行谈论。然后通过绩效反馈，认识到贫困生资助工作中存在的问题。五是绩效应用。学院可以按照考核结果应用到资助资金的投入上。
三、构建高校贫困生资助工作绩效管理体系的建议
1.明确权责，建立管理组织机构
高校贫困生资助工作比较复杂，其中牵扯到很多问题。贫困生资助工作的流程主要有资金来源的主体、资助工作管理者、资助工作实施者以及资助对象等主体。在高校资助工作中，各个学院的管理者是资助工作的实施者，而学校既是资助工作的管理者还是资助资金的主要来源。要想更好地推进贫困生资助工作，就需要明确贫困生资助工作中的权责问题。学校和学院在资助过程中分别担任资助工作的管理者和员工的角色，为了保证资助工作绩效管理体系的有效运行，就需要学校的资助管理中心承担好资助绩效管理考核，各个学院也要设立管理机构保证贫困生资助工作能够顺利进行。贫困生也可以参与到资助工作中，及时向学校反映信息，保证资助工作的透明化。
2.从贫困生的需求入手，制定资助绩效考核
在制定资助绩效考核时，首先要从贫困生的需求入手。制定不同的工作阶段，保证最后“资助育人”战略的实现。资助绩效的制定需要掌握各学院贫困生的特点，然后深入了解贫困生的分布和贫困程度，比如可以采取贫困生评议，让学生来进行评价。学校可以和学院进行沟通，然后根据贫困生的实际情况制定资助计划。资助资金除了国家拨款、银行贷款以外，还可以向社会寻求帮助。让学校和学生能够全面认识，单靠经济的资助是很难完成的，还需要学生多从自己的生活入手，找一些勤工俭学的工作，既能帮助学生解决生活问题，还能够提高学生的生存技能，促进学生的全面发展。
3.转变工作方法，提高管理绩效
在高校贫困生资助工作绩效管理中，为了保证各个阶段的工作都能够得到及时整理，就需要转变工作方法。在资助工作实施过程中，需要学校、学院与学生之间相互沟通，然后建立比较系统化的资助工作管理标准，比如贫困学生认定制度、资助资金管理使用制度等，然后通过这样的方式来规范资助工作。高校在发放贫困生资助金时，不要抱有发放完之后就没事的观念，要保证学院能够花时间去监测学生的动态，当发现贫困生拿到助学金时做一些不符合资助要求的事情时要进行干预，保证资助金能够被合理利用，帮助贫困生完成自己的学业。在资助的过程中，学校可以与学生签订协议，保证学生有计划地去使用这笔资助金，让学生能够在日常生活中积极向上，利用资助金提升自我，促进自身的全面发展。学院也要引导学生，對学生进行科学的评估，对于不合格的学生在次年资助金的发放上可以进行及时调整，提高管理的效率。
4.根据资助绩效计划，建立健全绩效考核体系
贫困生资助工作的绩效目标具有现实性、全面性和综合性的特点，所以在建立绩效考核体系时要结合贫困生资助的指标，这样能够保证高校各学院之间能够做出客观公正的评价。良好的资助绩效考核体系主要包括学生对于资助的满意程度、受助学生的学习生活是否得到改善、资助工作运行的指标等。资助工作成效最主要体现在学生对资助工作的满意度，这个能够衡量资助工作的公平性。贫困生接受资助主要是为了改善他们当前的物质生活，只有改善了物质生活水平才能够让他们有更好的机会去学习，满足他们的精神需求。学校管理者要多与学生进行沟通，保证获得更全面的资助信息，让学院可以把日常资助工作汇报给学校，可以给学校提供更科学的数据。
5.利用现代科技手段，建立贫困生资助管理体系
为了建立更全面的贫困生资助管理体系，就需要利用现代科技手段。结合现代信息技术建立信息收集、分析资助工作中存在的问题，把数据输入到管理平台中，有助于资助过程可以有存档，保证资助的情况有记录，方便以后的资助工作绩效管理的开展。高校可以在贫困生资助工作管理系统中分别建立贫困生档案数据库、资助资金来源管理模块、各类资助资金发放管理模块、对学生在校情况进行管理等。通过这个管理系统，让学校能够掌握各个学院资助学生的情况，然后根据各个学院提供的资助对象的信息，分析资助对象的情况，进而提高资助学生工作的效率。
综上所述，为了保证每位学生都能够有机会上学，实现教育公平，贫困生资助体系在我国教育改革中应运而生。要想有效地进行贫困生资助工作，就需要高校管理人员从多方面对资助工作的现状进行分析，找出问题所在，构建全新的工作绩效管理体系，给高校贫困生资助工作的评估提供合理的建议。
作者：沈丽丽
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