摘要：随着全面预算管理的不断完善和发展、业财融合的不断推进，现代化的财务预算管理体系在推进企业生产经营的实践中，正在发挥着积极的作用，并且在很多实践领域取得了可喜成绩。但是，作为铁路企业的基层组织--车务站段在预算管理的具体实施中，还存在诸如业财深度融合、预算编制不合理、过程控制缺乏有效性等诸多问题。本文从铁路基层站段财务预算工作实际出发，对推进财务预算管理、推进业财融合的过程中存在的主要问题进行剖析，并提出改进的具体措施。
关键词：预算管理；业财融合；财务管理
随着我国铁路事业的高速发展，高铁路网规模的不断完善，上海局“轨道上的长三角”优势地位正逐步形成上海局集团有限公司，承担着全路运输企业“交通强国铁路先行”排头兵的重任。在适应高质量发展的要求，由大局向强局转型以及建设企业和职工命运共同体的具体工作实践中，进一步提高了企业在经营管理转型方面的要求而铁路基层组织的财会预算管理体制也面临着高质量发展目标的新挑战。
一、财务预算管理概述
财务预算管理是以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应财务结果进行全面预测和筹划，科学合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推进实现企业战略目标的管理活动。它既是企业财务管理工作的关键环节，也是企业内部管理的重要组成部分。
（一）财务预算管理的基本特征
财务预算管理是一种能够将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法。全面预算以经营目标为起点，以提高投入产出比为目的，其编制和执行过程就是将企业有限的资源加以整合，协调分配到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去。而财务预算作为管理会计的重要组成部分，涵盖预算管理组织体系、预算管理目标指标体系、预算管理编制体系、预算管理监控体系、预算管理考评体系等诸多内容。基层站段作为铁路部门的基层运营单位，应该通过制定全面预算编制、调整及审批的相关管理制度体系、考核办法及相应责任部门，积极对企业所制定的预算执行进行严谨的监督；对预算管理的执行过程及时分析、报告；并且对于管理过程中无预算、超预算的情况进行严格管理，通过及时进行调整、审批，以落实预算的调整及追加等活动，确保各职能部门、经营单元的全面预算管理流程完整、准确，实现标准化管理与风险化管理，落实降低风险与控制风险的目标。
（二）铁路站段财务预算管理的特点
1．全面性铁路站段通过编制全面预算，可以将集团公司下达的运输总支出、其他业务收入和利润预算指标细化分解到各车间段机关各科室。通过预测其他业务收入、铁路清算收入等按照以收定支，同时体现增收节支、提升经营质量的原则确立预期利润、成本费用等指标。2．及时性通过业财融合，财务、业务和下属车站可以加强相互沟通，及时地评估计划和需求对本车间、科室的影响。通过将总预算指标分解至各车间、科室，并监控实际结果与预算指标情况，可以及时发现新的增长机会或识别经营管理中存在的问题和风险，从而相应地调整经营战略或修正经营指标，并且将企业资源进行更好地优化配置，进而挖掘企业资源对企业的价值创造能力，最终达到提高企业经济效益目的。
（三）财务预算管理的基本流程
财务预算管理的基本流程一般包括三个阶段：首先是预算编制阶段，包括预算编制、审批与下达三个环节；其次是预算执行阶段，它是将预算编制阶段的指标进行分解和落实责任单位及部门、并对预算执行过程监督控制、对预算执行情况进行分析、调整等；最后是预算考核阶段，在预算期结束后对预算整体执行情况进行考核评价，进行总结。
二、铁路企业加强财务预算管理的现实意义
当前，铁路基层站段受到铁路企业收支两条线的特殊账务处理方式、预算层级多、预算编制周期长、业务部门沟通复杂、考核控制不力等不良因素的影响，在实际运作过程中，还存在诸多不适应，在规划预测、沟通协调、控制监督、考核评价等方面，都存在不同程度的短板，无法达到预期的目的和效果。通过进一步强化全面预算管理，深化“业财融合”，可以科学预测决策与规范协调实现各类资源要素对生产经营保障能力，提高预算管控水平，提高站段经营效益。其现实意义在于：
（一）有助于降低铁路运输企业的运行风险
随着铁路运输企业的变革和转型，财务管理作为核心关键环节对支撑企业战略实施具有不可推卸的责任。而预算管理作为一种系统的资源配置方法，已经成为企业实现战略管理目标的重要手段和防范财务风险的控制工具。因此，铁路财务预算管理的转型，必须秉承“凡事预则立，不预则废”的根本理念，把全面预算管理作为科学化制度化的抓手，通过在预算执行中不断规范流程、理顺成本控制节点，实现“站段-车间-班组”间和“业务-财务”间纵向横向的相互融合、相互制约、相互协作，实现“全员、全方位、全过程”无死角，才能使最大化降低企业运营风险。
（二）有助于提高铁路运输企业的内部管理水平
把站段的生产经营活动纳入全面预算管理，是铁路企业适应市场经济发展的重要标志之一。从原来的计划给多少用多少，“一块蛋糕大家分，多分一点是一点”到“该不该用”“怎么用”的转变，从根本上解决财务管理和计划管理相脱节的问题。通过业财融合，财务管理能够真实地参与到了生产经营的全过程，也使业务部门打消了各自为政的本位主义，在规划生产经营目标时更加精准，避免了无序竞争和资源的浪费，有效提高了财务业务的协同性。因此，财务部门通过对全面预算的编制、执行、考核三个环节的有效控制，通过实现财务业务的无缝对接，实现了对站段生产经营活动的全过程的控制管理，实现了企业目标明晰、全员同向发力、管理责任落实的良好氛围。
（三）有助于增强铁路运输企业服务社会的能力
铁路运输企业是推动社会经济发展、提供民生服务的重要环节，如何担当大局重任，以适应高铁时代，实现管理的科学化，是铁路运输企业发展的生命线。全面预算管理在一线基层站段的全面推行，使财务成本管理更加精准，推动经营发展的效率更高。通过全员全过程参与控制，把成本管理压得更实，把有限的运输成本和生产资源，更加合理地利用在确保行车和旅客安全，在提高安全运输保障能力的基础上，不断提升社会服务质量，满足人民对美好生活的更高需求。
三、当前铁路车务站段财务预算管理中存在的主要问题
（一）预算编制方面缺乏科学性和合理性
集团公司的战略目标和站段现实情况之间存在差距，导致在预算编制时，目标定位和侧重点产生偏差。站段在实际操作中，实行的是总额控制，重点项目控制。在预算分劈时，下达部门和车站的预算，一般采用编制简单，省时省力的增量预算的方法，但此方法科学性不高，仅仅反映的是一种常态化的流程式的工作，与集团公司和站段实现高质量发展的目标和重点契合度不够，受业务部门本位主义影响，也无法体现科学化水平，同时也容易造成预算松弛及资源浪费，合理性差。
（二）业财融合方面缺乏精细化和专业化
企业的经营活动主要是业务活动，预算控制应该通过各项业务活动与相关财务活动相结合，实现业务、财务一体化控制。但是在现实情况下，业务部门虽有预算，但是受领导重视程度、现场实际需求、业务部门的预算质量、经办人员的预算意识等因素影响，业务和财务之间往往难以实现有效平衡，还存在生产业务工作与财务预算“两张皮”现象。财务作为在实际操作过程中的最后一个环节，信息往往滞后与不对称，导致预算与实际发生的业务产生脱节。
（三）过程控制方面缺乏实时性和有效性
铁路运输企业的站段在预算实施过程中，目前随意性较大，部分项目增加支出，报告由业务部门受理、领导审批，财务无法判断申请费用是否超支出；在执行中，统计分析时间长，统计繁琐，无法实时跟踪预算数据，要等到报表日才能发现问题。预算部门在进行预算分析时，往往简单地进行上下年比较，缺乏差异化分析。下辖的车间在执行下达的预算过程中，时间进度安排不合理，存在先实施后结算的情况，有些甚至拖延到四季度集中报销，导致财务无法实现在过程中的把控。
（四）思想认识方面缺乏大局性和同向性
由于分工和要求不同，业务部门作风往往比较激进，而对执行预算不够重视，加之与财务的日常沟通不畅，在预算制定后的执行和管控上，目标往往难以达成一致。预算指标虽分配到各业务部门和下属车间，但是受制于主管人员的大局意识高低，在执行过程中也不尽人意；财务人员受自身的业务能力和对大局大势的了解和判断力不足，在预算编制和过程管理上，缺乏主动性和沟通协调力。
（五）监督考核方面缺乏针对性和严肃性
虽然从集团公司到站段，都建立和执行全面预算的评价考核体制，但是在结果的运用上，手段和力度都还不足。究其原因，一是从预算编制起，由于源头上的协商联系不够紧密，导致预算与企业发展的环境和重点偏差较大，责任无法界定；二是挂钩考核力度不够，预算执行控制在与部门和车间的管理绩效考核中挂钩的比重不足，没有引起足够的重视；三是部分项目主管实施部门职能交叉，控制难度加大，责任无法理清；四是考核工作未能形成制度化，考核标准缺乏细化标准，导致预算执行有很大的弹性，加之部门和车间本位主义作祟，为了争取下一年的额度，会有提前实施和突击花钱的情况，由于没有严肃的监督考核，导致预算控制目标的实效难以保证。
四、车务站段加强财务预算管理的具体建议
在当前铁路科学发展、快速发展的大背景下，全面预算作为管理会计的重要组成部分，在加强企业经营活动控制，提高管理成效、提升经营效益上，发挥着越来越明显的作用。运输站段要实现财务预算的科学管理，必须从以下几个方面入手，充分发挥预算的“指挥棒”作用和企业经营目标的保障作用。具体而言：
（一）加强预算源头控制
财务预算作为一年经营活动的制度依据，在编制时除了对比历年的实际，也要综合考虑变化的因素。在做加法的同时做好减法。在保证基本生产支出的同时，安排重点工程和项目支出，保障运输经营有序推进的前提下，对高铁车站居高不下的水电费用、业务外包费等增支费用加强调研节支挖潜，做到科学合理预测。在预算编制时可采用增量预算方法与零基预算方法相结合，以历史期的经济活动为依据，以实际需要为起点，综合平衡，编制的预算更具合理性。
（二）加大业财融合精度
建议加强责任单位、业务环节之间有效沟通与反馈，发挥好财务前置的功能，起到事前与事中控制。由财务部门牵头，业务部门密切配合，将预算细化分解至每个业务环节，同样，财务也要对业务部门的重点任务、增支因素、传统项目支出进行反复研判和沟通，确保预算的科学性和权威性。要发挥站段预算机构的作用，季度经济活动分析要从实际出发，查进度、找问题、评价实施过程和实施效果。使预算目标成为规范业务和财务行为基本准则，只有建立在业财融合基础上的预算，才能有效避免业务、财务预算“两张皮”的现象，才能促成预算目标的全面达成。
（三）启发全员过程管控
全面预算管理的过程控制是确保预算落实的有效措施，除了业财之间的紧密配合协调，预算的过程控制非常重要。要加强与业务部门的日常沟通和项目核对，掌握实施进度；要对下属车间、班组的日常水电能耗等重点科目进行盯控，掌握规律变化，拟定节支降耗措施，开展好节支降耗宣传；要注重经营分析，开好每季经济活动分析会，及时发现好的做法与存在问题，有针对性地指导纠偏。
（四）全面提升预算意识
一是领导班子的预算控制意识，从源头上树牢预算管理意识，要认识到这是“一把手”工程，不应该是仅属于财务部门的事情，而应该在整个单位负责人的直接领导和参与下进行方案设计和推动实施。树牢全段“一盘棋”思想；二是强化财务、业务、车站三级主管的履职担当，从全面预算管理的角度，当好参谋助手，为领导决策提供依据与支撑；三是要加强段财务预算管理人员、业务科室经办人员、下属车站财务兼职人员的预算分析和宣传教育和培训，筑牢预算制度意识。通过自上而下的宣传，传递压力、明确纪律规矩，确保预算管理得以有效落实。
（五）建立科学评价机制
一是对现行的预算管理办法进行研究修订，将预算管理与考核分配紧密挂钩，体现刚性约束和有效激励，除了对主要管理人员的定性考核外，要把预算考核覆盖到全体职工，有效传递责任压力，更有质量地拉开收入差距，打造企业与职工命运共同体；二是坚持预算实施的严肃性。预算一经确定，在单位内部便具有“法律效力”，各级责任部门和责任人严格按预算办事，要全面明晰业务部门、下属车站在预算管理的主体职责，将预算考核指标精确定位；三是抓好重点管控，特别是对个别部门、车站处于本位主义考虑，为争取下年额度而突击花钱的现象，严格进行监督监控并落实严厉考核，体现制度约束力。
（六）提升预算管理队伍素质
首先，要站在实施全面预算管理和业财融合的大背景下，对预算管理的各层级加强理念教育。要充分认识和接受新知识、新技术、新制度，并主动落实到日常工作实践，构筑强力的制度意识和管理意识。其次，加大预算实务培训。重视车务段、车站两级财务人员的培训工作，定期组织开展针对性的讲解培训，以拓宽视野、启发思路、提高实务能力，始终保持与企业发展同频；然后，提高业财队伍的协同能力。建议在业、财主管和具体分管人员之间，建立定期预算分析协调机制，厘清预算管理、预算控制的目标和压力，尽量将预算执行的过程管理关口前移，使预算管理执行更加有效。综上所述，铁路运输站段要适应形势发展，提升经营管理水平和经营效益，加强财务预算管理势在必行。通过预算编制——执行——考核的全过程，具体在预算目标的精度、业财融合的深度、全员参与的广度、监督考核的力度等方面加以完善，顺应高质量发展的时代潮流，促进铁路运输站段经营管理工作全面健康发展。
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作者：黄芸 单位：中国铁路上海局集团有限公司嘉兴车务段
