一、医院传统会计核算模式的缺陷
随着医疗市场的发展，传统的医院成本会计制度也开始暴露其缺陷，主要缺陷：一是传统成本会计制度只能计算医院或收益部门的损益，若要计算医疗服务项目的成本，如单位服务成本和病种成本，则必须开展专项研究。二是缺乏合理的分摊基础。因医院的科室较多，要理清各部门间的因果关系很困难，目前多以收入、人数、人次等的构成作为分摊基础分摊到各收益中心，没有根据实际的资源耗费作为分摊基础。三是缺乏绩效评估标准。医院成本核算绩效评估没有形成统一、科学、规范的标准，存在过分重视短期经济效果，注重医院过去和现在的经营状况，用财务业绩指标衡量医疗工作，忽视非财务指标等问题。不同程度地存在平均主义工作习惯及分配原则现象，难以真正实现能者多劳、多劳多得、优质优奖。四是许多医院负责成本核算管理的人员由非专业改行而来，难以人尽其材；管理能力欠缺，难以在其位谋其政，缺乏业务素质高、管理能力强的专业人才。
二、医院绩效成本核算模式的作用
（一）有利于提高医院的核心竞争力
在竞争激烈的医疗服务市场中，高质量、低消耗的医疗行为是医院赢得市场的必然规律要求。为了自身的发展，运用绩效管理实施医院成本核算，采取措施降低经营成本，提高服务质量，有利于形成良性的竞争机制，提高医院的核心竞争力。
（二）有利于优化卫生资源的合理配置
运用绩效管理实施医院成本核算，有利于促进逐步完善医院卫生资源的合理应用，改变科室盲目的争设备、争空间、争人力而导致医疗成本不断升高，使卫生资源得到有效合理的利用。
（三）有利于提高经济效益
运用绩效管理实施医院成本核算，可以挖掘内在潜力，充分发挥科室的主观能动性，有利于核算准确标准，变“糊涂账”为“明白账”，降低成本，有利于寻找新的经济增长点，促进经济效益稳步上升。
（四）有利于医院内部管理效率的提高
通过绩效管理工具的充分运用，能成为医院内部管理价值链的关键环节，促进医院管理水平不断提升。具体作用表现在能成为落实医院发展战略的工具，为医院成本核算以外的人事改革、质量管理等相关管理工作的深入拓展创建激励平台，同时绩效评价的结果能为人事选拔、聘任及医院薪酬制度的改革提供依据，成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具。
三、加强医院绩效成本核算的措施
（一）确立绩效成本核算的原则与目的
医院成本核算是以经济核算为基础，以综合指标考核为手段，以质量奖惩为保证来完善的核算体系。是以按劳分配与按生产要素分配相结合，效率优先、兼顾公平并向优秀人才和关键岗位倾斜分配为原则，在科学测算的基础上增加业务收入和控制成本支出。其目的就是要提高医院的运行效率，降低消耗，实现以较低廉的医疗费用提供较优质的医疗服务。
（二）转变传统的绩效管理观念
首先是医院全成本核算绩效评价出发点的转变。实际上医院全成本核算绩效评价不是简单的资金节约问题，而在于取得更好的经济效益，达到花钱办更好的事情这一效果。例如，我们医院以前的成本分析与控制系统不健全，比较重视业务总收入的提高，却忽略了成本控制，导致收支节余并没有提高。同时我们知道在进行任何一次改革的时候，都会注重一些人的思想意识和利益，如果没有很好的理论解释和出发点的概括，就可能会被其他部门感到是强迫性的管理而不是一种必要的改革。因此要做好医院绩效核算人员思想上的第一个转变。
（三）建立科学的绩效评价指标体系
从西方国家绩效评价理论的发展来看，对每个单位和部门来讲，主要是对其实施成果和其制定目标之间进行比较评价，评价其目标的确定是否合理，评价其是否完成目标。因此，在某种程度上，目标的确定又成为整个评价指标确定的关键。在医院内部，各个部门一般都会有几个主要的目标，每一个主要目标下又会有许多分目标，这些分目标都可以用具体的量化指标来衡量。由于医院每个部门的工作、责任不同，所以各部门的评价指标不都是一样的，在建立医院全成本核算管理的绩效评价指标体系时，需要考虑建立不同层次的指标体系，其成本核算内容的复杂性决定了其绩效评价指标的系统、庞大性，而科学的、完整的绩效评价指标体系决定了评价工作的实际意义。因此，它是构建医院全成本核算管理绩效评价体系的重点和难点。
（四）确保绩效成本核算的技术实现
成本核算要面对大量的原始数据，近千项的测算指标和复杂的评价模型，为此必须编制科室成本核算及绩效考核管理程序。在设计时应充分利用网上在线数据，使测算作业方便、快速，使考核的指标结果准确、及时。它的应用可以提高办公效率，减轻工作压力和节省人力。为此程序设计应该达到以下目标。第一，对数据来源一是通过数据接口采集业务科室的基础数据，二是设有汇总数据的直接输入。第二，对指标体系、计算方法、被核算对象(科室)和评价模型有灵活的系统设定。第三，用形成的结果数据完成对科室的管理操作。第四，对核算数据形成历史积累及产生相应的管理分析结果。
（五）建立绩效成本核算监督评价体系
主要是要划分责任单元。责任单元是医院内部按责权统一的原则划分的相对独立的，承担一定经济责任，并能反映经济责任情况的内部单位。责任单元可能由一个或多个建制单位组成。责任单元按控制范围可为两类，即成本单元和收益单元。成本单元是指对成本或费用负责的内部责任单位，即只考核所发生的成本费用，而不考核其收入的责任单位。划分了责任单元后，还必须建立起医院、部门或科室、员工的信息沟通渠道，信息的收集、分享、交流是成功实施绩效管理的重要保证，包括调整计划、提供帮助、及时激励、上情下达和下情上达，在反馈、沟通过程中达到了绩效监督的目的。医院根据反馈的结果对数据进行合理调整后，再将绩效核算的结果即绩效工资分配至部门，部门根据对员工的个人考核结果再发放至个人。其体现这一部分工资与员工个人的业绩、部门业绩以及医院业绩相结合，从而进一步加强了薪酬分配的竞争和激励作用。
总之，随着我国医药卫生体制改革的不断深化，医疗保障制度的日趋完善，医院间的竞争日益激烈，医院绩效成本核算的合理性能使医院保持可持续、良性发展，能充分激发员工的创造力。
【参考文献】
[1] 楚丽娟. 医院成本核算研究[j]. 商场现代化，2005，（4）：193-194.
[2] 王江涛. 采用erp理念改进传统成本管理模式[j]. 会计之友，2006，（4）：33-35
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