随着利率市场化的推进和金融市场的全面开放，银行业竞争日趋激烈，导致银行的传统收入空间和盈利空间不断缩小，加强银行成本管理，构建低成本竞争优势，成为提高银行创效能力及市场占比的重要手段。分析了当前中资商业银行成本管理工作中存在的主要问题，并对正处于发展改善过程中的银行成本管理工作提出相关建议。
商业银行是不同于工商企业的一种特殊的合法企业，其主要经营金融资产和金融负债。现在我国重视并参与金融的人越来越多，商业银行在不断的改革，如何在激烈的银行竞争之中脱颖而出是各大商业银行需要重视的问题。所以，各大银行在价格、服务质量、产品质量等方面进行了全面的改革来取得竞争的主动权。因此，商业银行应加强成本管理，切实提高自身的价值创造力，以满足客户多样化的金融需求，提高市场占有率及竞争能力。可见，结合我国商业银行管理现状，借鉴外资银行的成本管理经验，对加强及改进中资商业银行成本管理工作具有一定的现实意义。本文就当前中资商业银行成本管理中存在的问题和解决问题的措施建议进行分析，以供参考。
―、当前中资商业银行成本管理中存在的问题
（一）侧重于直接成本管理，对间接费用及隐性成本的管理缺乏关注。
由于商业银行主要是以金融服务为主的一种不同于其他行业的特殊行业，在工作中需要很多流程之间的相互合作配合，因此准确计算商业银行的成本变得很困难，很多的与银行相关的支出都是以多种间接费用存在。长期以来，多数中资商业银行虽对成本管理的重要性普遍认同，但在具体管理过程中，受制于种种因素，对于成本归属明晰，数据相对易于获取的利息支出、手续费支出、人员费用等直接成本充分关注，对于经营机构营业及业务开展、非经营机构提供管理支持过程中发生的大量难以直接对应于具体业务的间接费用，则主要通过预算总量控制和一定规则的成本分摊，使大量间接成本最终或者完全费用化，不与产品成本相关、或者通过非作业成本法下的各种分摊规则将其简单对应到不同类别的产品中，对间接费用的管理相对简单。此外，银行改进业务流程、风险管理、进行业务营销等同样会产生隐性成本，对隐性成本的管理也是成本管理的一方面内容，同样会带来成本上的竞争优势。但就实际来说，商业银行现行的成本核算制度着眼于当前效益，对可能发生的隐性成本的重要性关注不足。
（二）对单一客户层面成本管理不足。
目前商业银行对客户的评价多局限于授信环节对客户自身的财务状况和所处行业评价，在营销环节对客户及所在行业营销策略及客户需求考虑较多，但在银行自身成本管理范围内，对于特定的客户或客户群体的成本管理、投入产出评价不足。例如，根据业务收益贡献程度的不同，对不同客户投入的业务营销及维护成本进行差异化管理。就实际而言，受制于对客户层面成本核算方法和现有成本管理信息系统发展不成熟等弊端，商业银行目前难以获得单一客户层面上相对准确合理的成本数据进行成本收益管理，导致对基于客户创效能力的成本投入管理不足。
（三）成本管理方法欠精细，产品运营成本核算不精确。
现在大部分商业银行对成本的分类不严格，管理简单，一些产品运营成本计算不准确，从粗略而笼统的成本会计科目金额变化中，只能了解成本变化的金额，无法了解导致成本发生的原因。在成本发生时没有细分到各项产品，进而无法提供多维度的成本信息，这种笼统的成本管理无法按照多元化的需求对成本进行后续加工，使产品成本、客户成本等信息报告不及时，准确度低，这些都将对成本管理产生不利影响。
（四）成本管理以事后核算为主，管理手段落后，缺乏过程控制和收益评价。
直至目前，商业银行成本管理仍局限于事后算账和消极的控制压缩模式，没有建立在价值管理和全过程成本管理的基础上，银行仍将产品成本定位于传统的内部资金流动与融通产生的资金成本，成本管理也局限在成本运动的下游，即成本形成后的被动核算，缩小了成本管理的功能和范围，难以体现对成本发生全过程的控制，产生成本的业务领域和业务流程未能受到成本杠杆的制约。由于忽视成本效益分析，传统商业银行的成本管理相对孤立，从而使商业银行面对具体的客户、产品、经济区域时，缺乏有效手段进行成本效益评价，提供决策支持。
（五）成本管理过程与业务营运过程相互割裂，难以促进业务发展。
随着金融市场逐步开放及现代运营理念引入，商业银行业务发展方式由外延式向内涵式转变的格局已经形成，银行已经越来越重视对业务营运的过程管理，比如在贷款营销活动中开展对贷款的定价研究，在筹资活动中开展对资金成本的定价研究，对资本性支出的投入产出研究等等。但在此过程中，新的成本管理模式尚未形成，成本管理仍旧沿用过去粗线条的管理方式，业务营运的过程管理缺乏必要的成本信息支持。一项新业务被引入时，由于没有历史的业务成本分析数据，对该新业务的投入产出分析就很粗粮，不精确的成本测算从而容易影响到影响该项业务的发展速度。
二、改进及完善银行成本管理工作的建议
（一）在责任会计基础上扩展成本管理层级，完善考核评价，为准确核算产品成本服务
建立和完善基于责任中心划分的成本管理体系，有利于推行部门成本核算，将部门根据业务职能合理划分为不同类型责任中心，有利于确立业务部门在成本管理当中的主体地位，改变其在计划财务部门集中管理成本时的被动接受地位，有利于充分调动业务部门在降低成本、提高成本收益率方面的主观能动性。在此基础上，完善业绩考核评价工作，建立奖罚制度，对各部门的成本控制工作成果进行全面分析和评价，方能对众多作为成本管理主体的责任中心进行正确引导，使其成本管理目标与企业总体目标保持一致。推行责任会计后，因为履行成本管理职能的机构下移并且更加贴近业务实际，从而有利于取得准确而精细化的产品成本数据，并最终服务于产品成本的准确核算，进而合理、客观地确定产品成本，促进对金融产品的成本和盈利能力、成本弹性、边际成本与边际收益的均衡分析，为新产品的开发提供依据，为产品定价决策提供依据，为对现有产品的重新整合和市场定位提供依据。
（二）转变成本控制理念，实施成本前期控制。
在现代成本管理中，存在现实控制、超前控制和理想控制三种成本控制理念。现实控制是传统的成本控制方法，以降低负效果为特征；超前控制是超前预见经营过程中引发的因素，通过提前控制和事前合理筹划，避免不必要的开支发生，从而达到成本规避的目的，将成本控制在一个满意的范围之内；理想控制是将现实因素达到最理想的预期状态，结合环境因素，在理想状态下达到成本管理目标。在目前阶段事前控制是银行成本控制的发展方向。因此可以尝试从现实控制到超前控制的拓展，从源头上进行成本控制，这样不仅可以实现降低银行整体成本的目的，更为主要的是可以避免某些成本的发生。在具体实施过程中，一方面可以通过对作业管理及产品设计的企划引导，将成本管理的观念提前引入到产品设计、创新、销售的各个环节，对产品和服务实施动态的主动性的管理。另一方面则通过开发资产负债管理系统，建立分析模型，达到分析预测存贷款内外部利息收支，预测利率调整后相应存贷款结构以及由此带来的利息收支情况的目的，为事前控制的有效启动做好应对准备。
（三）整合银行各项资源，进行价值链分析，实行集约化管理。
传统商业银行内部存在众多机构层级，同一层级的机构往往又设置重复的职能部门，从事相同的工作。通过整合银行职能部门，优化人员配置，可以解放出部分人力资源，从事其他岗位、其他性质的工作，达到优化岗位、人员的目的，实现人力成本集约化管理。在物质资源方面，对行内所需资本性支出项目和大宗费用开支实行集中采购，创新采购流程和方式，达到提髙采购的效益和效率，降低采购成本的目的，实现采购集约化管理。对业务流程进行改造，优化业务流程，可以简化业务程序，加快业务办理速度，提高丁作效率，降低银行运营成本，使银行的成本、服务、质量、市场反映速度等方面获得全面改善。在作业流程及价值链分析方面，通过对作业的详细分析，将作业区分为增值作业和非增值作业，并尽可能消除非增值作业，降低增值作业的作业成本，优化作业流程。整合营业网点，通过优化网点布局，撤并低产网点，实现人员、机构的整合，降低经营成本，提髙网点单产和效益，使有限的成本投入到业务发展中，实现收益最大化。
（四）运用作业成本法进行成本分摊，将间接费用与产品合理对应，实现成本的精细化管理。
作业成本法可以更加精确的管理产品的成本，尤为适合间接费用占比庞大的服务业企业，商业银行通过运用作业成本法，将有利于将庞大的间接费用支出按照部门、产品分别归集、分摊，实现成本费用在客户维度和产品维度这两个基础而且重要层面的核算，合理准确计算出成本对象的真实成本，使成本管理规范、透明、准确合理。此外，成本管理不仅是计划财务部门的职责，应当由各部门共同参与。通过作业成本法，可以督促各机构、各部门关心实际使用的费用支出情况，在日常营业及营销宣传活动过程中量入为出，真正成为成本管理的责任主体。
作者：林志环 朝阳银行 辽宁 朝阳 122000
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