摘要：实现盈利，追求企业价值最大化，是每个企业终极目标。成本管理在最大程度上挖掘潜在的产能，保证企业的经济利益。在房地产项目建设过程中出现的项目成本与进度割裂的现象非常容易导致成本失控的结果。本文论述通过完善项目相关制度、分解目标成本、建立ERP管理系统、提高信息质量及共享程度，使用挣值法协调进度、成本、质量之间的关系来实现成本全过程动态管理，避免成本预算管理失控，提高成本管理水平，加强风险管理，保证目标利润的实现。
关键词：房地产企业；项目成本管理；进度管理
在当下的宏观环境条件下房地产企业的黄金时代已经过去，外部环境不断恶劣，而人工成本、材料成本年年攀升，企业之间的竞争也愈发激烈，盈利空间越来越小，小型房地产企业很容易因自身资金不足，资源有限等原因而被市场淘汰。降低成本已成为中小型房地产企业管理工作的首要问题，通过对预算目标进行分解至可控单元，对成本进行精细化管理，对项目整体建设的过程进行科学合理的动态管理，控制成本，保证利润实现，使企业在保证质量的同时获得最大的盈利保证企业生存。［1］
一、中小型房地产企业项目成本与进度管理存在的问题
房地产项目成本随着施工进度的推进而增长，最终形成项目总成本。在对以往项目进行总结的过程中发现在项目建设过程中开发成本的确认与工程的进度不同步，导致改进措施不能充分发挥作用甚至失效，尤其在一些重要的合同或环节中出现进度、成本、质量的不同步，往往会造成无法挽回的后果最终导致成本失控，无法实现既定的利润。
（一）目标成本不准确加之制度不健全导致目标成本分解不到位
首先，中小型房地产企业由于规模和资金的限制，往往在项目进行开发之前针对项目成本制定一套计划，用来估算目标成本，投资额，筹资额等指标，并将成本估算作为目标成本实施。但成本估算主要基于经验值，对于新项目在建设中存在的诸多不确定因素存在主观猜测，准确度低，合理性无法保证，造成目标成本不够精准。其次，成本管理是对项目产生的支出进行管理控制的过程，需要全员参与共同落实完成，而非某一部门责任。但成本管理制度不完善，使得成本管理仅仅成为某些部门的责任，对于相关部门在项目建设过程中只关注进度、质量、安全等目标，却没有对应的成本控制目标。目标成本责任划分不明确，参与项目的各职能部门各自为政，没有有效的沟通协调机制，无法对成本进行整体把控。最后，房地产开发项目历时长、成本覆盖的范围广，核算复杂，整体把控难度大。可以通过将目标成本分解为可以直接进行管理的工作单元，对每个单元进行把控，保证目标成本实现。但由于缺乏科学合理的分配方法和制度保障，目标成本分解粗略，使得具体合同数据与相关科目无法对应，合同执行进度与执行部门无法对应，合同执行过程与相关负责人员无法对应，信息不对称导致实际进度与成本信息脱钩。［2］
（二）变更签证频繁，缺乏动态成本跟踪系统
首先，变更签证频繁，对最终成本形成有很大影响，反馈不及时，各部门信息不同步，导致项目整体工程进度与已经形成的成本不同步，无法及时反映实际的成本情况，致使制定的措施不能充分发挥作用甚至失效。其次，缺乏动态成本跟踪系统。在项目开发过程中，统计成本时往往只计算已经发生并订立合同的成本，而没有将尚未订立合同的成本估算在内，只有在项目决算阶段才会发现成本变更的问题，失去了主动控制的先机，只能被动地接受。
（三）管理模块不兼容导致数据更新不及时造成管理部门间沟通不畅
伴随着科技的进步，企业在提高自身管理水平的同时不断引进各种管理辅助系统，以应对现代工程项目管理各项工作对基础数据的搜集与整合要求。很多大型集团企业设立了自己的财务共享中心，中小型企业由于规模和资源水平的局限，只在某一部门或针对某一业务购买或开发相应的管理系统模块，例如：财务模块、预算模块等。由于不同品牌模块之间不兼容，数据口径不一致，大部分数据的传递需要具有专业知识的人员进行模块之间的信息转录。同一数据在不同模块间的转录，既浪费了时间，又加大了转录数据错误的风险，造成数据不同步，部门之间沟通不畅，配合难度加大。
二、中小型房地产企业项目成本与进度问题的改善策略
（一）谨慎制定目标成本
目标成本是房地产企业根据外部环境结合公司内部管理架构，通过对成本估算、成本测算及成本预算结合成本管理方法制定可以确保目标利润的成本总额。目标成本需要经过反复测算，多次论证，严格审核，多部门协作共同完成。1.成本估算在投资决策阶段通过市场调研分析作出设计方案，由对应的成本部，工程部，销售部根据往期数据测算出项目的投入产出及利润情况，并通过与类似项目或周边项目类比反复论证，估算出项目的初步数据为管理层是否立项提供依据。2.成本测算当管理层决定立项开发后，项目进入规划设计阶段，设计阶段对成本总量起着决定性作用，，需要充分考虑政策，材料，税费等内外部因素产生的成本费用，进行精密的测算。最后将测算结果数据报管理层审核通过后作为成本预算的依据。3.成本预算根据成本测算数据和最终的施工图纸，由成本，工程，质量等部门进行完整的工程成本预算，各相关部门对相关费用进行预算，例如财务部对财务费用预算；销售部对销售费用进行预算；综合部对日常管理费用预算等，最后由财务部对各项预算费用进行汇总，形成最终项目预算，最后经管理层批准的预算数据形成最终的项目目标成本。［3］
（二）健全成本制度，分解成本至可控单元，并建立动态成本跟踪体系
首先，完善成本管理制度，按照企业组织架构、部门职能，以及人员设置修订制度，相关人员共同参与意见制定详细的工作指引及成本管控责任文件，明确划分各职能部门成本管控要点，负债人等细则，防止只关注进度、质量等目标，而忽略对应的成本控制，优化流程提高工作效率。其次，将目标成本进行横向以及纵向分解。纵向分解是指将目标总成本按照成本核算科目进行分解，将目标总成本分解至明细或辅助的末级科目。横向分解是指依据企业内部架构，将目标成本费用根据实际情况和分工分解落实到各相关部门，可以细化到具体负责人员，将成本执行计划精细化，使全体人员参与到成本管理中。再次，房地产公司在开发项目时投入的资金量很大，项目的各个环节都会产生成本。在确保数据及时更新的前提下，通过类似或周边项目数据对比，采用合理有效方法对尚未发生且未订立合同的数据进行充分评估，对项目成本进行动态控制。实现全过程动态成本控制，在保质保量的前提下最大程度挖掘潜在的产能，以确保企业的目标成本实现。
（三）建立ERP系统
工程项目在开发和建设过程中会产生各类信息，例如实际发生的成本信息、目标成本信息、产生成本偏差的信息等，信息量大且非常复杂。ERP是一种集生产资源管理，质量管理，业务流程管理，产品数据管理和财务管理等功能于一体的企业管理软件，数据具有可延展性，为管理层做经营决策提供依据。首先，ERP打破信息壁垒整合各模块之间的信息，对企业资源进行了全面综合管理，突出了资金的重要地位，在防止信息孤岛的同时避免各模块之间数据传输人工转录造成的错误，保证信息及时性。其次，通过对数据整合加工和成本分析使业务财务逐渐融合，数据更加真实准确，信息传递及时，提高整体工作效率。使财务由事后记账向事前分析筹划的方向推进，推动财务会计向管理会计转化。再次，ERP可以根据自身实际情况对模块进行设置，通过部门间的工作需要优化业务流程，整合各种资源减少部门之间的沟通障碍，加强相互合作，避免人情关系带来的掣肘，促进企业规范化，提高整体管理水平。［4］
（四）采用挣值法对工程进度与成本构成进行考核分析
在房地产项目开发过程中，项目的进度、成本和质量是成本控制的关键问题，如若有一方面出现错位未能及时发现都有可能会导致项目的损失，造成严重的后果。挣值法是一种分析实际成本与目标成本之间差异的偏差分析方法。通过对差异原因分析制定对应策略协调进度、成本、质量之间的关系，保证项目建设顺利开展，目标利润实现。首先，建立详细精确的WBS（工作分解结构）根据工作指南明确工作范围，对相应的内容进行细化分解至单独的工作单元明确参与人员，并确定对应的目标成本和起始日期。其次，收集信息定期对数据进行挣值分析，通过对BCWS即预算成本，ACWP即实际完成任务对应的实际成本，BCWP即实际完成任务对应的预算成本，（挣值EV）之间的成本差异CV，进度差异SV，通过对成本绩效指数CPI，进度绩效指数SPI，的计算分析对项目下一步进展情况进行科学研判，有针对性的解决项目在建设过程中存在的成本失控、进度偏离的问题。例如，办理《建设用地许可证》中包括了3个具体步骤，计划用时5周，列明每项任务完成时间节点，计划成本和负债人。每周对实际完成情况和实际成本与目标成本进行比对，分析差异原因，找出解决方案，及时调整。观察几次挣值结果的改善情况，对改善方案及时调整，做到各子项目节点计划有序可控，保证下一阶段进度和成本控制在合理范围内，确保目标利润的实现。［5］
三、结语
房地产成本管理将财务工作由以往的事后记账，转变到从事前到事后的全程跟踪，以核算清楚、管控得住、合理降低为目标。通过ERP系统对数据的高效处理，使用挣值法，将伴随着每一环节的资金投入实行严格把控，实现对成本的全过程动态管理。实时反映项目投资运行情况，及时发现问题并采取有效的控制措施，保证资金不偏离轨道，缩小项目总体投资偏差，降低投资风险，保证利润实现。
参考文献
［1］郑继莲.房地产项目成本控制管理的思考［J］.现代经济信息，2018（19）.
［2］张素芳.房地产开发项目全成本管理运用分析［J］.中国集体经济，2020（36）.
［3］李涛.房地产企业开发项目全成本管理运用思考［J］.财会学习，2020（25）.
［4］魏红萍.基于项目全寿命周期的房地产企业成本管理［J］.建筑经济，2020（7）.
［5］薛中秋.对房地产企业开发项目全成本管理研究［J］.时代经贸，2019（1）.142
作者：刘懿 单位：天津博亚投资发展有限公司
