摘 要：随着我国房地产业的迅速发展及竞争的日益加剧，不断开拓异地市场成为各大房地产企业的必然选择。随着管理规模的扩大，相应的对于各项管理提出了新的要求。本文在分析异地开发基本路线及步骤的基础上，分析了房地产企业在异地开发中在组织及人力资源管理、成本控制及企业管控方面的模式。
关键词：房地产企业 异地开发 模式
一、房地产企业异地开发的基本路线及步骤 1.异地开发的基本路线 所谓异地开发是指房地产企业根据自身优势和行业特点，以市场需求为导向，通过多种途径对市场需求进行充分调研，瞄准特定的细分市场，预先制定开发计划，进而有针对性的提供相应的产品与服务，从而实现企业的发展目标。现今，大量的房地产企业开始向异地拓展，从整体形势来看绝大多数企业都是通过先深耕城市，再进行异地开发，最终实现全国化的企业发展目标。 2.异地开发的一般步骤 首先，确定目标区域。不同区域经济、文化、政策等因素各不相同，具有区域差异性。在选择目标区域时企业既要考虑目标区域的现状及发展前景也要考虑企业自身的实力。 其次，瞄准区域内的城市目标。在选定好目标区域后，就要进行城市的选择。目前，大部分房地产企业将目标瞄准了区域内的二三线城市，而一线城市由于竞争激烈、开发成本较高，往往只有少数的实力雄厚的大型房地产企业才会考虑。 再次，选择与目标城市相适应的市场及服务。一般存在两种模式，一种为企业不改变自己一贯的产品类型，直接将自身的产品投入到异地市场的复制模式。另一种为企业抛弃自身产品特性，为迎合当地市场需求，有针对性地开发与公司原来产品不同的产品的非复制模式。 二、房地产企业异地开发模式 1.组织模式及人力资源管理 进行异地开发的企业一般都建立了较为完善的人力资源管理制度，基础性的职位工作分析等工作基本完成，但是随着企业异地开发等多元化业务的展开，在组织模式及人力资源管理方面又面临着诸多的考验，建立科学、系统、公平、有效的适合跨区域发展的组织及人力资源管理模式是目前异地开发企业所要思考和解决的问题。 在集团企业对异地开发部门的管理模式一般分为三种：运营式管理模式、战略式管理模式、财务型管理模式，因此体现在组织及人力资源方面也就各不相同，应该分别选择全面管理模式、政策指引模式和分散顾问管理模式。其中随着企业的扩大企业应该实行战略管理模式，以此给予下属企业相对较大的权力空间，同时在人力及组织管理上应该选择政策指导型，以加强对下属企业的监管。 集团公司应该对下属异地企业的关键经营指标跟踪考核，对重点职位的任用及培训管理加强监管，当然在不干涉具体事务的基础上；要在人力资源上实施以计划、招聘、培训、绩效、工资待遇等劳动关系管理为能力素质模型的组织构建，以实现企业的发展战略目标；要保证集团及下属异地分公司在战略目标上的一致性；做好企业后备干部的储备及培养工作。 对于异地开发企业的组织及人力资源模式，以适合企业发展为根本评价标准，随着集团企业战略发展目标的变化而变化。 2.成本控制 由于实行异地开发，相应的各项成本被显著增加。在成本控制方面应实行较为有效的成本控制方式即可采用分级成本控制模式，进行纵向分级，横向分工。 纵向分级为集团、公司、项目、业务负责人四级，将纵向的四个级别的的职责进行明确，强调下级汇报及上级监管。集团为项目总成本控制中心，对关键指标进行严格控制，关注项目总成本和二级科目成本的控制。纵向二级控制即公司项目负责人对成本的控制，起到承上启下的作用，监督和审核下级经理送审的目标成本总额和目标成本的分额合理性，按照集团的总体要求进行掌握和管理。纵向三级控制即项目成本经理的合约规划管控，在项目负责人牵头组织后项目成本经理具体实施，汇总各职能部门的目标成本，对预估金额的合理性在分析的基础上，确定合理的目标成本并报审项目负责人及地区公司和集团审批。纵向四级控制即具体的业务经办人所进行的具体的合同管理，是成本控制的基础和根本，具体进行合同的签订或者变更的预估及更改、审批，提出合乎合约的规划变更及修订申请。横向分工指具体的项目内部，项目负责人、成本负责人、销售负责人、财务负责人相互之间进行明确分工，相互合作，在成本控制上横向进行分工，强调为项目内部的相互协作。 3.管理控制模式 随着房地产企业异地开发步伐的展开，相应的管理幅度变大，使得管理面临新的挑战，必然选择新的管理控制模式。这里主要集中体现在集团总部对下属企业在权力的集中和分权方面的权力分配问题。权力在总部及异地企业之间的分配合理与否将直接影响房地产企业异地开发的成败。按照权力分配的程度，可以分为三种类型：财务管控型、战略管控型、操作管控型。 (1)财务管理型，这种类型主要是集团通过财务控制方式实现对异地公司的管理控制，对异地公司具体的经营及业务发展不加干涉，主要通过控制财务目标如利润、资本回报率等来实现对异地公司业务发展状况的跟踪和管理。 (2)战略管理型，集团主要通过战略协调和资产管理来管控异地企业的发展，集团较少干预异地企业的日常经营行为，只是通过战略方向、资金、资源、人才等核心方面进行相对集权管理，其他业务方面都下放给异地公司。 (3)操作管理型，就是总部不仅在具体的战略发展、人才、资金、资源等各个方面进行集中管理，而且对于具体的业务如规划设计、招标、投标、材料采购等具体操作进行管控。 在管控模式的选择上，目前大部分企业较多为操作型管控模式，也有部分企业的正在向战略型的转变，但通常较多为操作型特点。 在企业发展初期实现操作型模式基本能够是适应公司发展的需要，但是随着业务的发展及分公司不断增多，操作型管控方式会降低工作的效率，甚至错失大好机会，因此在此情况下应该向战略型转变，对分公司进行适当授权。授权要掌握恰当的时机，以成熟的管理团队为基础，避免出现职权滥用现象。 三.结语 房地产企业应在依据自身发展实力及所具备的条件的基础上，在组织及人力资源管理、成本控制、企业管控方面进行科学合理的模式选择，来推动异地企业的发展，促进整个集团公司的发展壮大。
参考文献[1]刘海波，房地产企业异地拓展模式简析[J]，城市开发，2010年4期[2]吕佳芳，周刚华，葛宏韬，房地产企业跨区域发展模式解析[J]，中国房地产，2010年10期[3]李星昊，关于异地开发房地产若干问题研究与探索[J]，城市建设与商业网点，2009年14期
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