摘 要：企业并购后，其财务整合是极其重要的一环。重视并购管理整合中的财务整合，是企业并购成败的关键所在。因此，要了解财务整合的必要性，搞好财务管理目标导向，遵循一定的原则，采用一定的模式，做好整合后的财务控制。
关键词：企业并购 财务整合
企业并购是经济和企业更新换代的途径，是经济不断发达的产物。企业的兼并与收购是一把“双刃剑”，一方面，并购可以扩大企业 规模，降低生产成本，减少交易费用，分散企业的经营风险，另一方面，也可因盲目并购，整合不善而使企业陷于困境或财务危机。 一、企业并购财务整合的必要性 1、统一的财务是企业战略有效实施的基础。企业战略的有效实施需要一定的资源匹配，没有资源匹配的战略是不可能实现的。在企业并购之后，新企业的战略是在把并购后的环境情况拷掠在内而确定的企业经营发展战略。因而需要统一的财务进行保证，需要统一对财务资源进行调配和使用，财务管理的统一性是对企业经营战略的统一性的支持。 2、统一的财务是资源有效配置的保证。企业内部资源配置必须以一定的财务标准为基础，确定具体的财务指标。并购后的企业作为一个整体，必须体现出统一的财务基准，从而保证财务活动的效率，相应地就是保证内部资源配置的效率。 3、统一的财务为新企业创造价值提供基础。企业面临的市场环境日益复杂，很多企业问题。例如股东权益、信息和财务信号效用、电子商务的增长等都反映到企业财务管理中，企业为了在新环境下获得竞争优势或者获得核心市场竞争力。 4、.统一的财务可以获得“财务协同”效应。一般情况下，合并后企业整体的偿债能力比合并全的单个企业的偿债能力强，而且还可以降低资本成本，并实现资本在并购企业与被并企业之间低成本的有效再配置。 5、统一的财务是并购企业对被并购企业实施控制的重要保证。如何对被并购企业进行有效控制是整合中需要解决的关键问题，而通过对被并购企业单元的生产经营的财务信息的了解是可以做到这一点的，但要准确了解其生产经营的财务信息，就必须有统一的财务管理形式和内容。 二、并购后的财务整合的原则 企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化创造更多的新增价值。因此,在财务整合过程中,企业也必须紧紧围绕这一目标,以成本管理、风险控制和财务管理流程的优化为主要内容,通过财务整合力求使并购后的公司在经营活动上统一管理,在投资、融资活动上统一规划,最大限度地实现并购的整合和协同效应。为此,企业并购后的财务整合应遵循以下原则: 1. 及时性原则 财务整合不同于文化整合的渗透性与渐进性,需要及时迅速地进行,即并购双方一旦签订并购协议,并购方应立即派遣高级财务人员进驻被并购方开展财务整合,这样可以有效地防止和避免缓慢的过渡方式对企业盈亏产生重大的潜在负面影响。 2. 统一性原则 财务整合中的统一性原则包括两个方面的内容: (1) 目标统一原则。目标统一,首先是指财务目标与企业目标协调统一。由于财务对企业的生产经营具有巨大影响,只有当财务目标与企业生产经营目标协调一致时,财务才可能起到积极的作用。其次,目标统一还指财务上的子目标应与总目标协调统一。并购后随着企业规模的扩大,组织结构也相应变得复杂。因此,多数并购企业的管理会划分若干层次。在每一层次及同一层次的每一部分之间,必须将总目标划分为子目标才能得到具体落实。只有各子目标与总目标相吻合时,才能保证总目标的相应实现。 (2) 财务制度体系及会计核算体系的统一性原则。财务制度体系及会计核算体系的统一有利于并购企业对下属的各个子公司的信息统计、监督以及考核评价等。 3. 协调性原则 前面有关系统论及协同论的思想,为并购后的财务整合提供了理论指导。财务不是企业中一个孤立的子系统,它是众多子系统中的一个。因此,财务整合的实施必须与其他子系统的整合,如文化整合、人力资源整合、营销整合、组织整合等配合进行,与其它子系统的整合相互协调、相互促进。 4. 创新性原则 企业的发展时时处于一个动态的过程之中。并购后的企业,其发展空间、生产规模、竞争条件等都会随着并购的实现而发生极大的变化。为适应这些变化,企业的财务体系必须按照创新性原则进行调整、改革和创新,不断提高企业的财务管理水平,建立适应并购后新环境的财务管理体系。 5. 成本效益原则 企业进行任何重大决策,都要考虑和遵循成本效益原则,进行财务整合也不例外。只有当整合所带来的收益大于所花费的成本时,整合才是有意义的。因此在整合之前,企业要认真比较各种方案,对整合的成本效益进行科学、合理的估算,选择成本最低、产生效益最大的财务整合方案。 三、并购财务整合的模式 企业并购后的财务整合主要有两种模式可供选择: 1. 移植模式 移植模式是指将并购方的财务控制体系适时的全面移植到被并购企业中,强制性地要求被并购方贯彻执行。该原则主要适应于以下几种情况: (1) 被并购方的管理体系尤其是财务控制体系混乱,严重影响了被并购企业的发展,而并购方企业有着科学完善且行之有效的财务管理体系。在这种情况下把并购方的财务控制体系或者是根据被并购方的具体情况,参照并购方的财务控制体系设计新的财务控制体系,采用强制性的注入方式,直接注入被并购企业,这样不仅会有效的改善被并购方的财务控制状况,还可以加快整合的进程。 (2) 并购方为了迅速扩大自身的规模,一次性的并购多家企业。在此种情况下,就可以把并购方的财务控制体制直接地移植到被并购的各个企业当中,这样有利于并购后整个企业集团业务的开展。 2. 融合模式 移植模式原则上被并购方要完全执行并购企业的财务制度体系,但如果并购的双方处于均势的地位,简单地把并购方的财务制度体系强加给被并购企业,势必会严重地影响企业并购整合的正常顺利进行,甚至有可能导致并购的失败。而融合模式是将并购后原有企业的财务制度中的先进性和科学性等加以吸收和融合,形成新的财务制度管理体系,这样的财务制度管理体系显然有利于并购后新企业的组织管理和生产经营。 四、并购后的财务控制 （一）对目标企业财务人员和财务制度的整合 并购完成后，首先应对该企业实施财务控制。而企业并购后的财务先行，财务人员就必须先到位，只有这样，并购企业才能及时掌握对被并购企业的财务主动权。财务制度的调整和统一也是并购后企业财务整合重要内容。因为，只有实行统一的财务制度，才能规范目标企业的财务活动，确保财务信息的真实和完整，同时也有利于企业整体战略目标的实现。 （二）对资产的整合 资产整合是指在并购后期，以并购企业为主体对双方企业范围内的资产进行分拆、调整、优化组合的一项活动，它也是企业并购整合的核心内容之一。对资产进行整合要按照协调性的原则来进行，要求被并购企业的资产现状与并购企业的资产量、结构相协调并相配合，以期产生合力。同时，资产整合也要按成本---收益的原则来进行。 （三）企业并购后的债务重整 债务重整是通过改变并购后企业的资本结构、偿债的期限结构手段，以达到降低债务成本和减轻偿债压力，并由此获得财务协同效应，提高企业的运营能力和经济效益，以达到提高企业的营运能力和经济效益，以达到提高企业竞争力的目的。 1.合并财务报表 企业并购后要通过合并财务报表来反映整个经济实体的资产、负债和股东权益。合并后的财务报表一方面可以综合反映整个经济实体的营运状况和偿债能力，满足政府有关部门、股东以及债权人等会计信息的要求，另一方面为企业以后的财务政策制定提供依据和参考。 2.优化资本结构 资本结构是指权益资本与长期债务资本在企业总资本中的比例关系。资本结构优化的重要意义在于其合理与否直接关系到公司破产风险的大小、资本成本的高低和企业效绩的好坏。并购以后，企业应根据自身的情况提出相适应的目标资本结构，并在一定财务风险的制约下，充分挖掘企业的负债潜力。 3.调整偿债期限结构 合理的债务结构可以避免产生由于现金流量不足，不能按时偿还债务而带来的风险。偿债期限结构应与企业的盈利能力和现金流量相一致，对于盈利能力较差的被并购企业，需要通过并购后的重组来提高盈利能力，债务结构中长期负债应该站较大比重，而对盈利能力较强的被并购企业则应适当提高短期偿债的比例对企业将更为有利。 （四）对资金的统一管理 企业并购后所面临的资金流量和财务压力是相当大的，因而并购后的资金管理非常重要，财务整合的主要人物也就是满足并购后经营调整和组织调整对资金的需求。即提供充足的资金以支持经营、组织的调整，拓宽融资渠道，获得多方面的资金支援。为此，企业在实施并购以后的首要任务就是实现对目标企业的资金控制，实行一体化的资金运作。 总之，财务整合是企业并购后整合的核心内容，对提高企业的整体合力和核心竞争力起着关键性作用。企业并购后的财务先行和成功整合，为其他资源整合的成功也能提供有力的保障。同时财务的成功整合也有利于企业整体战略目标的实现。
参考文献:[1]许志国.系统科学[M] . 上海: 上海科技教育出版社, 2000.[2]陈重.公司重组与管理整合[M] . 北京: 企业管理出版社. 2001.[3]沈沛，《企业财务顾问探索》，经济科学出版社，，2001年9月版。
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