关键词：个人绩效 同事信任 囚徒困境
一、引言
从管理学的角度来看，绩效是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个层面。组织绩效建立在个人绩效实现的基础上，如果把组织绩效按照一定的关系，科学地层层分解到每个岗位以及每个员工，那么只要每个员工都完成了组织分派给个人的任务，组织绩效也就实现了。因此，研究员工个人绩效可以在一定程度上反映出组织绩效。
随着经济全球化的日趋深入和市场竞争的加剧，企业组织内部出现了许多变化：企业管理权从集中趋向分散；企业组织结构从金字塔形趋向扁平型；企业弱化了“单枪匹马”更加强调合作精神和团队意识。企业组织中人与人的关系越来越重要，反映企业内部人际关系的信任已经由可有可无发展成为必需品。组织中的信任按照对象可以划分为：上级信任、下属信任以及同事信任三种，其中，上级信任和下属信任是纵向关系，同事信任是横向关系，本文关注的是横向关系。没有同事信任，员工之间就会缺乏知识共享、缺少默契、没有合作的基础；有了同事信任，员工之间才可能进行良好的知识共享与相互帮助。wWW.133229.COm
企业最关心的问题是如何提高企业的绩效和生产力，而这有赖于员工之间的良好合作。作为一种社会资本，同事信任又是合作必不可少的前提。因此，本文在员工个人绩效和同事信任相关理论回顾的基础上，总结出员工个人绩效和同事信任的关系，并用博弈的方法对此关系进行分析，以期在一定程度上指导组织的人力资源管理活动。
二、员工个人绩效理论、特征及影响因素
（一）员工个人绩效理论
从对绩效管理的实践来看，人们对绩效的认识也是不断发展的过程，经历了绩效结果论、绩效行为论和绩效综合论三个阶段。
1.绩效结果论
1984年，伯纳丁（bemardin）等人明确提出：个人绩效是在特定时间范围内，在特定工作职能、活动或行为上发生的结果记录。这种定义便于理解并具有较强的可操作性。他们还认为，个人绩效作为员工在一个特定时间内的基于特定的职能或活动的产物，尽管受能力、动机和情景的约束，结果才是最好的评价依据。绩效结果论将工作看作是所要完成的任务或活动的集合，以满足组织所定义的目标或价值。尽管以工作目标作为绩效的标准在实践中被检验为一个合理的解释，但目标设定在实践中存在很多问题。因为结果导向的绩效测量会忽视一些与个人无关的其他因素，由此可能对员工产生误导，导致一些不当行为，如追求短期利益，同事之间互相竞争，抑制工作中对个人绩效无助但有助于团队的行为等。
2.绩效行为论
1989年，墨菲（murphy）提出“绩效是一组与个人所工作的组织或组织目标有关的行为”。1990年，康倍尔（campbell）提出“绩效是行为的同义词，它是人们实际行为的表现，而且是能观察到的。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度来评定等级。绩效不是行为的后果或者结果，而是行为本身……绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心理的、心智活动的或人际的”。1993年，波曼（borman）等人认为，工作绩效是可以评估的、多维度的、间断的、与组织目标相关的行为结构体。绩效行为论避免了把绩效认为是结果所产生的副作用，但是这样定义不可避免的一个问题是行为不好衡量，可操作性差。
3.绩效综合论
1998年，阿姆斯特朗（michael armstrong）等人认为，绩效是行为和结果的统一体。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。由于员工行为受到外界环境的影响，而且受员工个人内因的直接控制，绩效结果论只看结果有失偏颇，缺少内外部环境的综合考虑，而且容易导致员工的行为短期化，不注重团队合作及资源的合理配置等问题。绩效行为论在评判上似乎比结果导向更公平、更合理，但从现实操作性来讲，单纯的行为评判尚无有效的评判标准，实施起来非常困难。绩效综合论不仅看做了什么而且看怎么做的，能更好地解释实际现象。
（二）员工个人绩效的特征
员工个人绩效有一下特征：1.多因性，员工的个人绩效高低受多方面因素影响，并不取决于单一的因素。2.多维性，员工的个人绩效不仅要考虑结果而且要考虑行为过程，因此需要多角度、多维度的分析。3.动态性，员工个人绩效是多因性的，并且这些因素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变化。原来绩效好的员工其绩效可能变差，原来绩效差的员工也有可能提高。
（三）员工个人绩效的影响因素
多位学者对个人绩效的影响因素进行了分析，其中最为经典的是1999年康倍尔（campbell）对绩效影响因素的分析。他划分出绩效的决定因素和前件因素，认为影响绩效的决定性因素是陈述性知识（知道做什么）、程序性知识（知道如何做）、个体动机（个人行为的自由选择），它们直接导致个人绩效的差异。前件因素是影响决定因素的因素，它通过决定因素间接影响个人绩效。康倍尔（campbell）没有具体说明前件因素的组成，仅指出个体特质、教育、与工作相关的培训和以前的经验可能影响个人的能力。
1997年，摩托维得勒（motowidlo）等人提出了一个有关个人绩效的模型。他们将个人绩效划分为两个方面，一个方面定义为任务绩效，另一个方面定义为关系绩效。任务绩效是指与工作产出直接相关的，能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标。它与具体职务的工作内容密切相关，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关。关系绩效也称周边绩效，是对组织的技术核心没有直接贡献，但却构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用。关系绩效可以营造良好的组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。
我国学者李永壮等人提出了个人绩效影响因素模型，认为个人绩效的决定因素有五个：知识与技能、动机、技术、环境、才干。这五个因素共同影响着任务绩效和关系绩效，继而影响个人绩效。
基于上述学者对个人绩效影响因素的分析，本人对个人绩效影响因素模型进行了改进，如图1所示。禀赋是指由于遗传、成长环境等原因造成的先天性的能力，不能通过后天的努力获得。知识与技能是指通过知识学习、技能培训或工作经验累积途径获得的知识与能力。动机是指个体性格、价值观、面临的压力、处事态度等因素造成的对工作任务的心理认知。内部工作条件是指劳动场所条件、工具设备、技术等与工作相关的硬件支持。内部工作环境是指组织机构设置、领导风格、文化氛围等与工作相关的软性支持。外部工作环境是指政治、经济、法律、市场竞争状况等企业外部的大环境。其中，禀赋、知识与技能和动机是从员工个人角度考虑的因素，内部工作条件、内部工作环境和外部工作环境是从员工外部角度考虑的因素。
三、信任研究的现状及同事信任的内涵
（一）信任研究的国内外多学科视野
国外学者对信任问题的关注始于近代，但直到20世纪50年代才真正引起西方社会科学研究者的广泛关注，到20世纪70年代才成为国内外学术界的研究热点。但是由于基于不同学科背景和研究兴趣，国内外学者对信任的理解众说纷纭。由于同事信任属于信任类型中的一种，信任理解分歧的存在必然影响员工个人绩效与同事信任关系的分析。因此，有必要对信任问题研究现状进行梳理。
最早将信任作为理论探讨和实证研究的一个中心课题来进行系统研究，始于心理学。在20世纪50年代，美国心理学家多奇（deutsch）对囚徒困境中的人际信任进行实验研究，开创了心理学中信任研究的先河，他对信任概念的辨析和界定成为其他学科信任研究的基础。他认为，信任是一种以行为体为中心的主观信念，即行为体对外部环境的主观态度决定着其对他人信任与否。社会学对信任研究的源头可以追溯到德国的社会学家格奥尔格?席美尔（georg simmel），他将信任提到一个非常高的高度，认为信任是社会中最重要的综合力量之一，没有信任，任何社会生活都不能展开和持续。20世纪70年代以来，社会学家卢曼（luhmann）对信任进行正式、系统的研究，他认为信任是对风险的外部条件所作的一种纯粹的内心估价，是基于风险和行动之间的循环关系，他的观点受到了国外学者的广泛关注。在经济学领域，信任往往被认为是人们理性选择的结果，立足于经济人的理性，从“从完全理性”到“有限理性”考察了信任问题。诺贝尔奖获得者——经济学家肯尼斯·j·阿罗（kenneth ）指出，信任是经济合作和经济交换中的润滑剂，对合作能起很好的润滑作用，由此开创了经济学家们对信任的系统研究。我国从经济学的角度研究信任的文章在近一两年才开始多起来，张维迎是对信誉、信用、信任给予较多关注的经济学家。他和柯荣住在《信任及其解释：来自中国的跨省调查分析》（《经济研究》，2002年第10期）一文中通过对中国跨省的信任调查数据解释信任对一个地区的经济绩效的影响，他们认为信任与人们之间的交易重复可能性、交易发达程度、教育水平等因素有关。
虽然学者们对信任有着不同侧重点的定义，但是大多数定义包含着一些共同点：第一，信任包含着对他人的爱心及其行为的预期或信念；第二，信任包含着被易于说服的意愿。
（二）同事信任与合作
同事信任是企业组织内部信任关系中的横向信任，是指同事之间相互的一种正面预期或者判断，与社会心理学中所强调的一般人际行为的信任差异不大，可以分为情感型同事信任和认知型同事信任两种。基于情感型的同事信任来源于情感依附；基于认知型的同事信任是指对他人技术能力和知识水平的认知判断。
在经济全球化的今天，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，社会需求越来越多样化，使人们在工作学习中所面临的情况和环境极其复杂。在很多情况下，单靠个人能力已经很难采取切实高效的行动并完全处理各种错综复杂的问题。因此，很多时候需要人们组成团队，并要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作，建立合作团队来解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，开发团队应变能力和持续的创新能力，依靠团队合作的力量实现组织目标。
企业组织内部已经离不开合作。而合作就需要员工将自身所拥有的知识、技术和信息进行分享。一方面，它们是员工的私人财富，是否与其他同事分享或帮助其他同事完全取决于个人自愿；另一方面，员工将知识、技术和信息与他人共享或帮助其他同事，那么这些私人财富就变成了公有资源或为他人所用，从而在给他人带来利益的同时丧失自身优势。因此，企业组织内部的合作不是组织固有的，需要外部因素的影响和激发。在促使员工之间进行融洽的合作方面，同事信任起着举足轻重的作用，它是员工相互合作的基石。关于信任与合作的关系，kok yee ng和roy y j chua等通过对166位调查者的研究发现信任与合作之间并非单纯的正相关关系，不同的信任类型对合作有着不同的影响关系。情感型信任水平与合作程度有着正相关关系，情感型信任度越高，合作越密切；认知型信任水平与合作程度呈现倒u型关系，即一定程度的认知型信任会促进彼此的合作，但随着认知型信任程度的逐渐提高，由于搭便车现象和嫉妒心理，反而会降低彼此间的合作程度。
四、员工个人绩效与同事信任关系的博弈分析
囚徒困境是有名的博弈模型,其基本情况是：警察抓住了两个合伙犯罪的罪犯,由于缺乏足够的证据指证他们的罪行，所以希望这两个人中至少有一个人供认犯罪，就能确认罪名成立。为此警察将这两个罪犯分别关押以防止他们串供，并告诉他们警方的政策是“坦白从宽，抗拒从严”：如果两人中只有一人坦白认罪，则坦白的立即释放，抵赖的重判10年；如果两个人同时坦白认罪，则他们将各判8年。当然罪犯知道如果他们两人都拒不认罪，则警方只能以较轻的妨碍公务罪判处他们1年。（如图2）
用矩阵表示两个罪犯的得益如下：如果这个博弈过程是单次的，容易看出，由于对于每个囚徒而言，无论对方选择什么策略，坦白都是自己的最优策略，所以唯一的纳什均衡是（-8,-8）。这个博弈过程的特点是，虽然两个囚徒通过合作比都不合作会得到更多的好处，即各自只判1年；但如果一方不合作选择坦白，而另一方选择合作即抵赖，则坦白者会得到更多收益，即释放；而抵赖者则会判10年，于是为了避免损失最大，所以在一次博弈中双方最理性的选择是坦白，即都判刑8年。
以囚徒困境博弈模型为基础，以两个员工为例构建员工个人绩效博弈模型（如图3所示）。作为同事关系的员工1和员工2在工作中可以自由的选择是否合作，如果两个人都选择不合作，那么员工1可以完成的绩效值为a1，员工2可以完成的绩效值为a2；如果两个人都选择合作，那么员工1可以完成的绩效值为b1，员工2可以完成的绩效值为b2。由于合作后信息共享与知识技能的互补，合作后的绩效值大于双方都不合作的绩效值，即b1＞a1，b2＞a2。如果其中一个员工选择合作而另一个员工选择不合作，那么由于合作方向不合作方提供了知识、技能和信息的共享与帮助，使得不合作方的绩效值高于双方都不合作时的绩效值，且与选择合作的同事相比，在上级重视程度和发展空间等方面有强优势，使得其绩效值也高于双方都选择合作时的绩效值，即c1＞a1，c2＞a2，c1＞b1，c2＞b2；
合作方由于没有得到资源帮助反而丧失了自身优势，所以其绩效值反而低于双方都不合作时的绩效值，即d1＜a1，d2＜a2。
在情感型同事信任的影响下，两个员工由于私人情感的原因，会选择合作，且信任度越高，合作越密切，从而两个员工可以创造（b1，b2）的绩效值，总绩效值为b1+b2。因此，基于情感型的同事信任与员工个人绩效正相关（如图4所示）。在认知型同事信任的影响下，由于两个员工彼此相信对方对工作的胜任能力，不担心自身受到拖累，没有心理负担，会选择合作，从而两个员工可以创造（b1，b2）的绩效值，总绩效值为b1+b2。但随着认知型信任程度的逐渐提高，两个员工中的一方可能会由于过于信任对方而完全依托于对方的工作，自身不再努力，出现搭便车现象；还可能两个员工中的一方嫉妒对方的才能，不再完全的共享信息和全心的合作。不论出于哪种心理，当认知型信任程度达到一定程度时，两个员工可能创造（b1，b2）、（c1，d2）或（d1，c2）的绩效值，即使是这三种可能的绩效值中最大的b1和b2，其总和b1+b2与完全融洽合作时也会有所降低（如图5所示）。
五、结论与建议
本文结合前人的研究结果，分析了员工个人绩效与同事信任的关系。同事信任通过合作这个中间变量带来员工个人绩效的提升：合作程度代表着员工关联绩效的高低，这种合作为员工达成目标提供所需要的帮助和信息，从而有助于员工任务绩效的提升。基于情感型的同事信任与员工个人绩效正相关，因此，在人力资源管理中，可以运用加深情感的运作方法提高员工个人绩效，如通过培训、组织活动、建立相互帮助的企业文化氛围等方式发展员工共同爱好、沟通思想感情和营造集体感，从而提高员工个人绩效。基于认知型的同事信任与员工个人绩效呈现倒u型关系，因此，在人力资源管理中，要根据员工个人自身情况合理地配置工作内容，做到人岗匹配，并适时地给员工提供工作上与心理上的辅导，从而避免因为过度的员工素质差异或员工心理问题影响个人绩效。
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