一、企业国际化战略中的人力资源管理
随着全球经济一体化进程的加快、国内市场的持续走低，我国企业的经营地域逐渐从国内市场走向国际市场，人力资源管理从传统的、单一区域的人力资源管理向多元化、国际化人力资源管理过渡。所谓国际化人力资源管理就是在全球范围内获得、配置和有效使用公司人力资源的过程，包括海外人才引进、培训发展、激励措施、属地化管理等等。国际化战略中人力资源管理呈现出新特点：
1、员工驻外长期性和流动性。无论是海外市场开拓还是海外项目建设员工驻外时间都会比较长，再加上员工更换成本、往返路费等因素，往往在外连续工作时间较长，遇到特殊情况可能还要延长期限。另外，驻外员工也是跟随着海外项目的状况而具有较大的流动性，会随着项目的进展增多或减少，会跟随市场的变化往来各个国家和地区，往往在一个国家或地区工作2～3年就要变换工作地点，这也要求海外员工要有比较强的适应能力。2、文化差异性明显。公司拓展海外市场、经营海外项目，就要与不同国家、不同文化背景的人打交道，民族文化差异、国家文化差异甚至是企业文化差异在实施国家化战略时会被放大。此前有不少中资企业海外并购、海外项目就是因为在人力资源管理过程中忽视了文化差异，最终以失败告终。3、人才需求的综合性特点突出。随着海外市场的竞争日益激烈，人才的争夺也成为了重要焦点。海外市场与国内市场因为存在环境、文化差异，同时也有成本考虑，在人才需求上有着明显不同，综合素质突出的人才。除语言能力外，更需要有创效型项目管理人才、创新型科研技术人才、实战型技能操作人才、复合型国际化人才等综合性的人才，才能保证企业在国际市场上的竞争力。4、管理风险和成本较高。一个企业要进行跨国经营，必须考虑到四大风险，即政治风险、法律风险、财务风险和运营风险，在人力资源管理过程中就要通过人员配置、培训、绩效管理等方法有效规避风险，涉外人力资源管理的风险大于一般的人力资源管理。同时，管理成本由于涉及到不同国家和地区，员工长期驻外，在人力资源成本、交通、住宿以及法律咨询等管理成本开支较大。
二、国际化人力资源管理存在的突出问题
（一）国际人才的结构性矛盾突出
一方面，在知识结构上比较单一，不能滿足技术要求日益复杂的国际工程承包的需要，也不能满足国际工程向国际投资转变的战略调整，急缺既懂外语、技术，又懂管理经营、商务洽谈、资本运作、投融资的复合型人才。另一方面，在年龄结构上，在一定程度上出现了人才断层，即近几年接收的大中专毕业生在技术、经验匕还存在明显差距，相对于快速发展的海外市场，处在当打之年的中青代力量明显不足。
（二）国际化企业吸引力持续下降
随着我国国内生活水平的不断提高，出国工作的光环渐渐退去，同时伴随新生代员工进入职场，就业取向也渐渐发生变化，职业规划、家庭因素、工作环境、工作氛围等柔性吸引力逐渐替换单一的薪酬吸引力。另一方面，随着越来越多的企业加入到国际化的竞争中，对人才的渴求推高了国际化企业员工的整体薪酬水平，人工成本不断增加。国际化公司吸引力下降也是员工离职率较高的根本原因
（三）考核激励的方式和手段仍然较为传统和单一
国际市场开拓和国际项目建设，受国际化管理风险的影响，与国内相关工作比较具有非常大的不确定性，考核激励的重点和方式与国内业务有着天壤之别。例如，一个海外重点项目，从发现项目、跟踪项目、商业谈判、投标中标、建设完工等，可能历时5、6年，又的可能长达8、9年，如何在其全过程中结合海外项目特点做好考核，又如何根据考核结果进行必要的激励，这些都是摆在国际化企业面前的突出难题。
（四）本土化管理停滞不前
本土化管理既体现海外经营管理规范化程度，又是提高本土竞争力的一个有效途径。但目前，受到国内企业，尤其是国有企业传统文化的影响，在海外市场属地化管理方面仍有待完善，海外管理人员及业务技术人员基本上都是国内选派，当地员工除劳务工人外，鲜有外籍人员参与企业经营和技术管理，这种人力资源配置一方面推高了企业国际化管理成本，另一方面，在驻地国与当地政府、企业制造了文化壁垒，不利于促进公司当地业务的开拓与发展。
三、国际化进程中人力资源管理的对策措施
针对企业国际化战略实施过程中人力资源管理方面存在的突出问题，提出相应对策和措施，全面推动企业国际化战略的落地实施。
（一）通过人才引进与培训，缓解人才结构性矛盾
1、加大国际化人才的引进力度。无论是国内还是国外，企业竞争的核心永远是人才的竞争。根据企业发展战略，针对急缺人才实施定向突破，采用猎头招聘、市场化公开选聘、推荐等方式，引进5～6名具有海外施工经验的优秀人才作为补充，有效改善部分海外项目推进缓慢的难题。2、做好战略人才的梯队引进。企业战略始终是处在不断发展变化中，人才引进更要与企业战略相匹配，具有一定的前瞻性。目前，坚持招聘外语、企业管理、金融投资等专业的高校毕业生，为下一步公司转型升级提前布局，搭建公司国际化战略的人才梯队。3、做好现有员工的国际化培训。打造专业化的团队是企业不断追求的目标，通过培训能够加强员工的各项能力，开展FIDIc条款、通用外语、国际商务礼仪、驻地国文化等方面的专题培训。同时利用好内部轮岗、导师带徒等机制，加强综合部门与业务部门的人员交流，互相借鉴好的工作和管理模式，为各类人才的培养创造更为广泛的实践机会，通过专业培训活动不断提高员工的国际化素质和能力，打造国际化复合型人才队伍。
（二）通过职业生涯规划、企业文化建设等方式，着力提高企业综合吸引力
1、员工职业生涯规划。根据马斯洛需求层次理论，随着基本生活需求的满足，越来越注重社交、尊重、自我实现层次的获得与满足，这就需要企业为员工搭建成长和发展的通道，尤其是工作3～5年的优秀的年轻员工需要加强培养，及时给予必要的舞台与关注。在员工职级、职务体系中，设计更加灵活，对连续驻外工作2年以上人员缩短职级晋升时限；另一方面可以设立与国内职级脱钩的海外职务体系，驻外期间享受海外职务职级待遇，给年轻优秀员工加任务、压担子，促进其成长。2、海外员工关怀机制。针对海外员工驻外时间长、工作生活环境艰苦、压力大，有针对性的开展员工关怀、帮扶机制，营造良好的企业文化氛围，靠文化、感情、氛围留住人才。例如，海外青年员工心理关怀机制、海外员工家庭帮扶机制、家属探亲随任机制等。
（三）通过个性化考核、市场化激励约束等，丰富考核激励的方式和途径
1、基于海外经营项目特点的个性化考核。针对海外项目周期长、难度大，尤其是项目前期工作难以量化等特点，将考核指标按照不同项目进行个性化定制。例如引入“里程碑”考核对海外项目跟踪期、海外投资项目建设期等进行周期性考核；针对国际市场竞争激励，进一步强化考核的结果导向，发挥绩效考核“指挥棒”作用。2、引入市场化薪酬协商机制，丰富薪酬结构，适当提高薪酬激励水平。面对越来越激烈的国际化人才竞争，海外人员薪酬要在结构上、水平匕与市场接轨。一方面，根据考核情况，重点对市场开拓、海外运营的个人和团队增加绩效薪酬占比，同时探索实施股权激励、岗位分红权、超额价值分享等中长期激励措施；另一方面，通过协议薪酬的方式，约定考核目标、约定薪酬水平，将海外人员的薪酬水平与市场接轨，增加薪酬弹性和差异性，在总体人工成本可控的前提下，提高薪酬激励的效果与吸引力。
（四）探索职业经理人或团队，稳步推进管理技术人员的本土化。
员工本土化是海外项目属地化管理的重要组成部分，也是海外工程项目经营管理的核心竞争力之一。在海外项目上使用本土化的管理或技术人员，既能有效地降低海外項目人工成本，规避使用外籍劳务风险，又能有效地促进人员交流融合，促进当地就业，树立良好的企业形象。在推进海外项目本土化过程中，引进职业经理人或团队是一种较好的方式和途径。通过规范的市场化运作，引进职业经理^或团队，在引进招聘过程中就将文化融合作为重要因素予以考虑，有助于缓解文化差异，另一方面通过契约化管理，加强对职业经理人或团队的考核，有助于维护企业海外投资收益。
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