“一带一路”战略的实施与促使中国“走出去”企业越来越多，随着企业高速发展扩张，规模的逐步壮大，地域范围和管理幅度增大，很多企业由单体企业向集团化企业转型。于是，跨地域、跨行业分子企业的增加，于是出现了如下现象：“将在外君命有所不受”的子企业经营层执行困惑；“身在曹营心在汉”的外派人员利益诱惑；“蜀中无大将，廖化做先锋”的人才断层危机；“一朝天子一朝臣”的人治管理；分子企业多，地域分布广，各分子企业成了一个个人力资源信息“孤岛”；分支机构人力资源管理五花八门、管理水平参差不齐；各分支机构间无法分享、借鉴和协同管理，地方人力资源政策和制度千差万别，给人力资源管理带来前所未有的挑战。上述人力资源管理问题的出现，要求人力资源管理水平必须适应企业发展的需要，站在企业集团的高度定位自身，提高人力资源管理水平，提升业务管理能力，指导下属企业。
一、人力资源管控模式与组织优化基本理论
（一）管控模式基本理论
人力资源管控模式即集团总部对下属企业的人力资源管理模式。人力资源管控体系建立的基准是企业的业务战略，涵盖集团总部功能定位、集团总部及各下属企业的角色定位和职责划分、企业组织架构的具体形式选择、对企业重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
人力资源管控模式按造集团总部的集权程度由强到弱划分成全面管理型（或操作管控型）、操作指导型（或战略实施型）、政策指导型（或战略指导型）、松散管理型（或财务管控型）等类型。选择适当的集团管理模式，一方面这样做能够合理的组织公司的日常活动，减少资源的浪费，便于公司职权的发挥；另一方面对于下属公司来说做到全责明确可以更好地开展子公司的各项工作，更好的适应市场的发展，增加企业的核心竞争力。组织管控的核心问题是上下之间责、权、利的划分。管控模式确定的关键在于总部的功能定位，目标是应为企业整体提供附加价值，主要通过以下五大职能来实现：领导、绩效获取、资源调配与整合、关键的企业活动、为企业运营提供服务和专家支持。
（二）组织结构优化基本理论
企业组织机构管理包括组织架构设计、部门划分、岗位设置、接口设计、生产管理流程设计等内容。当企业战略目标发生变化时，就需要改变企业组织机构和生产管理流程与之适应，涉及部门、岗位的新增、整合和取消等方面。
企业组织机构的完善要基于管控模式类型，以现有生产管理流程的分析为出发点，找出流程各环节存在的问题（岗位缺乏/责任重叠/接口不清），针对性地进行組织机构的调整和完善（新增岗位/岗位取消和整合/接口设计）。企业组织机构设计和完善工作的核心在于生产管理流程的设计，该设计要与企业战略目标相适应（业绩提升、突出核心能力、提高运作效率）。
为了评价组织机构的合理性，需要设置组织绩效指标，对组织运作效率、运作成本和决策质量进行监控。组织绩效指标必须与企业战略目标一致，并通过企业关键业绩指标层层分解得到。
二、人力资源管控模式与组织优化调整规划
C公司是一家从事有色金属冶炼的国有企业，下有40余家分子公司。在“十二五”期间，C公司的发展任务非常繁重，企业的问题从结构、人员到管理都暴露出来，人力资源管控的问题成为公司发展制约的瓶颈。根据总部与各类下属单位组织关系定位，对下属单位实行政策指导型的人力资源管控模式，即总部对下属单位进行人力资源管理政策的指导，并在具体操作层面给与指导。下属单位在企业统一人力资源政策下进行各自管理运作。
结合员工队伍效率分析、组织与职位现状分析结论，规划企业管控模式与组织优化调整工作如下：
一是构建总部与下属各类单位间“政策指导型”管控定位模式下的“紧密型”组织关系，并优化总部组织结构、定岗定编定员。
二是以达成劳动生产率国内领先为导向，各生产单位建立与先进工艺和现代化装备水平相适应的生产作业管理方式，优化组织结构层级、职位与编制设置，建立精简高效的组织体系，按人力资源总量控制规划目标要求，落实减员增效工作。
三是结合企业产业链各环节子目标的明晰、责任体系的健全工作，完善组织绩效管理目标体系。推进人力资源管理制度的落实，明晰管控关系，推进管控措施。以集团管控和人力资源管控模式的构建和推行为契机，进一步明确集团总部人力资源管理职能和下属企业人力资源管理之间的关系，进一步加强对分子企业的人才引进、绩效、薪酬、人才管理等重要工作模块的指导和监督，实施掌握核心人才的总体动态，把握人才总体状况，识别和控制人才管理的风险，使得集团人力资源部定位清晰，各分子企业人力管理即做到可控，有能有效发挥其积极主动性。
三、组织机构管控的具体措施
对于组织机构的管理，C公司集团总部主要管控组织机构和人员总量、人员比例。
（一）组织机构管理
组织机构设置本着统一领导原则、精简高效原则、授权及分级管理原则，集团总部主要对分子公司组织机构的设置与调整进行管控，分子公司下属机构设置与调整方案由分子公司管理。对组织机构的称谓及负责人名额设置进行规范，如集团总部按照业务流程设各职能部门，一般称谓为部门，每个部门设负责人一名，不设副职，同时，也对职务层级进行规范管理。分子公司下属职能部门一般称谓为部门，设负责人一名，不设副职，部门负责人下设主管及非管理类岗位，分子公司职能部门不设置室。分子公司下属生产单位一般称谓为厂。厂设正职一名，视管理幅度、人员规模可设置1-2名副职。
对于分子公司组织机构设置，按照人员总量规定下属生产单位人数设厂和职能部门的数量。处于非生产期分子公司组织机构设置。除发生重大变革外，组织机构设置后在一定时间内应保持相对稳定，避免频繁调整。原则上，组织机构至少运行一年及以上方可调整。
（二）定岗定编管理
定岗定编管理设置本着因事设岗、最少岗位、比例匹配原则，每年底，分子公司上报本单位人员总量方案，公司总部审批后执行。非管理类岗位定员由分子公司自主管理，管理类岗位定员按照干部管理权限执行。
在人员控制方面，在组织机构及职能领域或业务量不变的情况下，原则上不增加人员编制总量。业务萎缩的业务单元或取消职能的部门，编制总量应进行缩减，同时对富余人员通过各种方式进行优化配置，保持缩减业务的单元仍然保持精简高效的运转效率。
在各职类岗位和人员设置比例方面，比照同行业标杆企业进行设置，主要对管理类和生产技术类的人员比例进行控制，如，管理类岗位不超过8%，且管理类与专业技术类岗位编制的比例之和不超过20%。
四、结语
经过三年的试运行，组织机构的管控运行良好，由原来的小到一个岗位、一个编制的审批转变为管机构、管人员总量、管比例设置，集团总部从繁重的业务操作转为战略管控，管理效率大大提升，人力资源管理水平上升了一个层面，能有更多精力支持公司变革和公司战略。
参考文献
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[3]史雪琳.母子公司管控体系下的人力资源管控[J].丝路视野，2016（27）：4～5.
作者简介：史雪琳（1981.10—），女，河南商丘人，硕士，曲靖师范学院，助教，研究方向：人力资源管理。
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