摘要：文化是企业的灵魂，是一个企业能够傲立商海的根本所在，银行企业文化对银行的发展更是至关重要。企业文化之所以重要，就在于它能在潜移默化中教化人、感染人。企业文化的实质就是企业所有成员共有的思维方式和行为习惯。机构业务是地方商业银行的重要业务之一，其顺利展开离不开企业文化的助推，地方城市商业银行的企业文化对本行职工来说，不仅能激发职工的自豪感和责任感，培育企业团队精神，还能带个企业经济效益，从而提高全行的整体效益。
关键词：企业文化；城市商业银行；机构业务
一、地方城市商业银行开展机构业务 面临的问题
（一）政策改革带来挑战
近年来，随着国家体制改革的不断深入和信息技术水平的迅猛发展，依靠优势行业已无法满足机构业务发展需要。大型国有商业银行资金实力雄厚，发展历史悠久，信誉基础良好，凭借多年财政、社保领域积累的业务优势，在机构业务发展中具有明显增长、较稳定发展趋势。但在政策不断改革、科技创新飞速发展的状态下，城商行对政策变化的应变能力不足、科技创新驱动力较弱、资本积累薄弱等短板充分暴露，加之国有银行、政策性银行在行业内所积累的雄厚优势，使得城商行在机构业务发展中挑战不断。
（二）营销获客能力不足
城市商业银行对机构客户营销力度和关系维护相对弱化。一方面，城商行主要依靠存贷利差获取收益，在人力物力匹配上，更倾向于传统信贷业务。另一方面，机构客户营销过程长、见效慢，投入产出比不高，在中间业务收入上更无法与传统信贷业务相提并论，面对商业银行指标为先的考核体制，营销人员意的营销愿不强。
（三）客户存款布局过度集中
城商行机构客户存款有明显的分布不均现象，少数机构户存款在总机构存款中占比较大，极大降低了银行的抗压风险，发生大额走款极易影响全行机构存款塌方式变动，客户结构、存款规模不稳定、不持久。
（四）人才队伍及培训机制亟待提升
城商行机构业务团队普遍存在规模小，专业化程度不高等特点。针对日渐增加的市场机遇和不断提升的业务规模，人员上的不足逐渐凸显。由于团队人员数量不足，且城商行在机构业务领域的经验较大型银行来说相对薄弱，因此建立内部及外部培训机制尤为重要。
（五）信息敏感不够，渠道不足
营销的制胜法宝在于“信息的获取”，提前获取信息，寻找客户、业务源头，提早筹划、布局，可以起到事半功倍的效果。由于城商行没有直接与区域行政主管部门上一级机构交流对话的机会，很难在第一时点掌握改革信息，进入到区域一线信息渠道获取的梯队。同时，由于对机构业务关注度的缺乏，政策信息敏感度也强。往往出现城商行总行下发指引意见后，基层营销部门不能即刻对新领域开展推进，在行内人、财、物各项资源配备上，具有一定营销的滞后。
二、地方城市商业银行开展机构业务 产生困境的原因
（一）市场转型加速
近年来，随着我国“互联网+”概念的兴起和移动支付的推广，机构客户的金融需求也从传统银行结算产品转变为科技创新产品。客户发展新趋势不仅给商业银行带来新的营销契机，也对商业银行信息技术水平和综合营销能力带来新的挑战。很多城商行缺乏对创新技术与创新市场的应对能力，造成发展乏力。
（二）缺乏营销进取精神
很多业务员依靠少数、重点客户打天下的思维格局没有改变。认为一两个大客户、重点客户的存款，就可以完成全年任务，没有必要也不愿再开展其他客源的引入和情感维系。同时，大户专人维护，中户有人过问，小户无人理会。在业务发展过程中，未能完全实现“精细化”专人管户，仍停留在目前谁有存款，就维系谁层面，缺乏主动研究客户增长潜力和挖掘效益的想法。
（三）产品配置单一
对城商行区域重点项目、新机构设立、旧机构撤并、专项基金计划、专项扶贫款计划、专项产业款项等具有潜在或直接存款来源的信息未能进行源头把控，尚未建立多渠道收集获取意识。城市商业银行机构客户的产品配置结构单一，客户体验效果不佳。一方面，银行结算产品主要基于现有产品由会计结算人员进行营销推介，银行间产品同质性较高，导致客户粘性不足。另一方面，综合金融服务方案对营销人员指导性不够，缺乏个性化和差异化产品定制，客户专属服务体验差。
（四）同业竞争加剧
在机构客户账户和资金总量基本不变的情况下，随着五大行对存量客户的固守，同区域股份制商业银行数量的增多，城商行行面临地方城商行、农商行和信用社对机构业务的争夺日益增强，与同业拼抢客源的形势越来越严峻。加之在信息领域的创新性较弱，资本积累没有优势，应对大型银行的竞争较为吃力。
（五）营销成本增加
随着对财政、各类预算单位账户、资金等管理日益严格，审计和监管压力逐步提升，机构客户的开户和资金存放营销门槛持续增高，从前单纯的关系营销、人情营销等方式，被竞争性招标、集体决策，甚至是不主动操作所代替。
三、企业文化助推地方城市商业银行开展机构业务
第一，企业文化学习与建设要成为常态。全行要提高认识，统一思想，把企业文化建设列入日常管理工作中。在工作中要定期组织全行干部员工加强对企业文化建设理论的学习研究。企业文化建设好了，才能激发员工的工作热情，在机构业务开展上发挥自身力量。第二，从战略高度定位机构业务，凝聚认知共识。城商行的前身是20世纪80年代设立的城市信用社，其定位就是为区域中小企业提供金融服务，为地方经济搭桥铺路。伴随着经济的发展，服务对象综合化金融服务要求等因素的变化，一味的寻求业务、辐射、网点的半径，已经不能适应当今金融机构的发展。坚持回归本源，守住“初心”，把服务区域实体经济作为城商行战略制定的出发点和落脚点，将与区域全面、深入开展业务合作，作为发展的核心，将自身区域法人银行“决策路径短”的优势发挥到极致，在内部形成“成为区域战略伙伴”、“地方金融管家”、“区域第一金融联络人”等共识，可为后续业务发展打下牢固的思想根基。第三，建立企业文化长效工作机制，在考核上下功夫，发挥企业文化导向功能。考核是指挥棒，是各行开展业务的指南针。城商行要成立企业文化建设领导小组，设立企业文化建设工作机构和专职工作人员，明确工作责任。将企业文化学习成效与机构业务开展情况相结合，设置具体考核指标，在总行层面细化对各分支机构的考核指标，督导下属机构开展业务，同时要求分行在辖区内也要按照总行设置的标准值，将考核目标传达营销一线网点，从而实现各层级目标一致，件件指标有落实、有跟进。第四，企业文化建设离不开物质支撑，城商行要适当加大费用支持力度，解决辖区基层后顾之忧。在不违背财务政策的前提下，根据近期效益与远期战略相结合原则，设立“专项营销财务资源配置”，用于机构客户营销。同时要加大投入、创造条件，为企业文化建设营造良好的环境。企业要发展，文化要先行，必要的投入是推进企业文化建设的基本条件。城商行要加大对企业文化建设的投入，保证企业文化建设经费专款专用，要从人力、财力、物力各方面支持企业文化建设工作。只有机构业务和企业文化建设二者都有了物质支撑。城商行才能后顾无忧地把以下费用花费好，实现效益最大化，反过来也能促进企业文化建设与发展。这些费用包括：为满足业务合作基本条件而投入的系统建设及配套费用，如软件接口费、系统运营费、线路租赁费等；为服务对象开立账户、银行卡以及各类支付工具等投入的工本材料费用等；为开办业务而提供必要的工作场所等投入的相关费用，如场地租赁费、装修费等。第五，企业文化助推银行机构业务开展，离不来一支能力强的队伍。城商行要在队伍建设上配足、培优、管严、评优，夯实持续发展的基础。首先应“建”，保证人员、队伍的基本数量，保证能适应机构业务发展的需要。其次要“教”，一方面前辈传帮带，使队伍形成合理性梯队；另一方面建立符合自身实际的培训体系，通过外出交流学习、聘请讲师、内部分享等多种方式，满足素养补给需求。再次要“管”，形成良好的管理模式，做到实时、透明、互动，厘清职能职责，保证队伍上下左右正常的流动。最后要“评”，一个是能力评价，是否胜任岗位；一个是业绩评价，是否符合要求。目的是确保队伍正确履职。第六，充分发挥企业文化建设的软实力，同时利用城商行地缘优势，营造良好的外部环境。机构业务是一项综合性、全方位的工作，外部环境的好坏，直接影响业务的成效。一是充分发挥文化软实力作用，利用大众媒介进行广泛宣传。二是处理好与当地人行、监管部门关系，争取得到他们的支持和理解，有利于开展各项工作，从而推进机构业务的开展。
作者：赵富 孙立新 单位：晋商银行
