第1篇：关于激励理论在饭店人力资源管理的应用浅析
一、激励理论的溯源和发展
从行为科学的角度来看，激励理论是指处理需要、动机和行为四者之间相互关系的一种理论，也是行为科学的核心理论之一。从心理和行为过程来看，激励的终极目的就是激发人的动机，使其充分发挥积极性和创造性，朝着既定的组织管理目标前进。公认的激励理论的鼻祖之一就是马斯洛的需求层次理论，该理论在20世纪40年代引起了管理学界的高度重视，并于20世纪50年代进入鼎盛期。在此之后，美国管理学家E.洛克（）和休斯（）等人提出了由目标难度、目标的可接受性等几个主要因素构成的“目标设置理论”。进入20世纪80年代，国内外众多管理学家、心理学家、社会学家从现代管理的实践出发，在激励理论的研究上付出了大量精力，从不同角度提出了诸多分支理论，推动了激励理论研究和应用取得很大进展。这些理论根据形成时间和研究重点的不同分为行为主义激励理论、认知派激励理论、过程性激励理论和综合性激励理论四大类型。进入21世纪后，激励理论逐步形成了自我完善的理论体系，并广泛应用于经济社会的各个领域。
在企业人力资源管理中，激励指创造满足员工各种需要的条件、设计能够充分调动员工积极性的绩效考核机制，从而激发员工动机，使之产生有利于企业管理目标实现的行为过程。
二、我国饭店人力资源管理的问题与现状
基于饭店人力资源具有从业人员文化素质不高、年龄偏轻、员工流动性强、工作时间长、劳动强度大等具体特点，我国的饭店人力资源管理存在的问题主要表现为以下几个方面。
（一）员工忠诚度较低，人才流失现象比较严重
饭店业作为一个劳动密集型行业，合理的人才流动率是保证企业拥有活力、健康成长的基础。然而，从饭店行业的实际来看，大多数饭店员工的流失率达到了30%以上，上海、北京等一线城市高达45%，人才流失现象严重已经成为饭店业公认的难题。较高的员工流失率，一是会使企业在选拔、招聘、培训新员工时所需的人力、物力、财力等成本增加；二是频繁的工作交接、留守员工超负荷承担工作、社会公众的负面声音等因素也给企业带来了不可预测的各种混乱。这些问题都会在一定程度上制约企业实现长期目标的实现。
（二）“人力”和“人才”资源的双向供求不平衡
由于观念上的偏见、劳动强度大、人才供给不平衡等原因，饭店业呈现出高端岗位供不应求、中低端岗位供过于求的结构性人力资源不平衡。中低端岗位因为技术门槛低、文化素质要求低，能够胜任的人员相当多，适合酒店专业高校毕业生、农村务工人员、城市失业人员等多种群体，呈现出供过于求的；而高端岗位恰恰相反，由于社会对饭店业存在观念上的偏见，导致专业人才储备不足，缺少足够的专人人才队伍，导致人才市场出现对饭店高端人才的供不应求的局面。
（三）功利化的用人导向导致员工没有职业认同感
目前，我国饭店经营者在用工时普遍存在“功利化”导向，认为请你来就是要提供劳务，把经营业绩给搞上去，什么知识更新、能力培养、个人职业生涯规划等统统都是不必要。久而久之，就会让那些希望需求进一步发展员工感到悲观失落、前途无望、干劲不足，进而导致职业认同感差，工作热情不高。这也成为导致饭店业人才流失严重的一个重要潜在因素。
三、激励理论在饭店人力资源管理中的应用建议
（一）建立人性化的情感激励机制，提高员工对企业的忠诚度
领导者对下属给予尊重、信任、关心、爱护，建立良好健康的人际关系能够激发争先恐后、蓬勃向上的生气。时刻关心员工，加以感情投资，让员工感觉到集体的温暖，员工会更愿意为企业效力，并激发他们的集体荣誉感，树立主人翁意识。同时，由于传递效应，员工会将这份感情用于企业身上，给企业带来经济效益。
（二）建立有效的内部提升机制，留住高层管理人才
内部提升机制留住高层管理人才的有效途径之一。若没有有效的内部提升机制，员工便无法感知到自己勤奋和努力的结果，饭店也没有足够的吸引力使员工来接受培训和提高工作技能。更为甚者，会造成许多高层次人员的流失，从而造成内部组织结构的不稳定，给企业造成巨大损失。提拔工作绩效高内部员工，不仅是对其工作的肯定，更能为高层岗位补充人才。
（三）建立沟通顺畅的信息交流机制，提高员工职业认同感
不论是传达信息，还是表扬或批评，沟通都很重要的因素。在组织内部作到言论公开、信息透明、管理者与员工能平等沟通、对等交流、鼓励员工对组织的发展提出想法和建议。这种管理方式能够使组织内部产生普遍的尊重与信任，激发组织活力。同时，由于传递效应，员工会将这份感情用于组织身上，形成和谐融洽的组织氛围。
作者：郑媚丹
第2篇：浅谈饭店人力资源管理之绩效管理
一、绩效管理的含义
绩效管理即企业管理者通过一定方法和制度确保企业各部门及员工个人的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的一个过程。它是现代人力资源管理的核心内容，是企业管理最重要的组成部分之一。
二、实施绩效管理的目的
对于饭店企业而言，绩效管理主要有五个目的：一是激励每个员工努力做好本职工作，为企业创造更多的价值；二是充分挖掘每个员工的潜力，使员工的潜能得到最大限度的发挥；三是对员工的业绩和贡献进行评价和排序；四是在员工绩效和饭店整体绩效不断改善过程中，使员工个人和饭店本身获得不断的发展和提升；五是通过协助每个员工实现自己的工作目标来确保饭店整体目标的实现。
绩效管理贯穿于饭店经营管理的全过程，对提升饭店竞争能力，塑造饭店的核心竞争力发挥着极其重要的作用。它可以理顺饭店的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，实现饭店的可持续发展。
三、饭店绩效管理中存在的问题
1.绩效管理的目的不明确。尽管很多饭店制定并实施了绩效管理措施，但简单地认为，绩效管理无非就是给员工打打分，分出优劣等级，为年终奖惩、工资升降、职务升降等提供依据，甚至通过排序淘汰排名靠后的员工。这种做法强调了绩效管理的监督约束作用，忽略了绩效管理对员工的培养激励作用，陷入“重现在、轻未来，重考核、轻培养，重奖惩、轻激励”的误区。
2.考核标准设计不科学、不规范。考核标准的设定应具有针对性，以企业愿景为目标，根据个人工作和岗位责任而定，不能使用宽泛、笼统的评价标准。仅使用“德、能、勤、绩、效”等几个通用评价标准对员工进行打分，显然缺乏科学性，难以实现改进员工工作绩效，提高员工素质和能力，提升企业整体绩效的目标。
3.考核机制不完善。一是忽视部门经理（即被考评者的直接上级）在员工考核中的重要作用。只凭印象打分，凭感情打分，所给出的评价是盲目的，不具有公正性和客观性。二是缺少员工日常工作表现的书面记录。三是评价结果不能与员工奖惩、晋升等挂钩，使考核变成搞形式、走过场，挫伤了员工积极性，也破坏了绩效管理的权威性。四是缺乏对考评者考评能力的培训，由于考评者考评技能不高，考评工作存在偏差，引起员工和领导的对立；有的在考评中存在敷衍了事、应付交差的现象。
4.缺乏良好的沟通反馈机制。在具体工作中管理者不能及时地了解员工的需求及所面临的问题和困难，并给予有效的帮助。考评结果不能及时反馈给员工，或只是把结果告诉本人，不能与员工一起分析其存在问题的原因，也不会与员工一起制定改进计划。这些沟通的不足，容易使员工对饭店绩效管理产生厌倦和抵触情绪，影响绩效管理的效果。
四、绩效考核体系构建的对策
1.建立包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次的完整的绩效考核体系。根据组织绩效的整体性、未来性和发展性三个特点，结合部门考核和员工考核构建完整的绩效考核体系，把部门绩效与员工绩效有效地结合起来，提高员工的协作精神和团队意识。
2.科学地进行工作分析。工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效管理不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。
3.明确合理的绩效标准，选择合理的考核方法。绩效标准的确定是整个考核过程中的重要一环，说明了工作必须达到的程度。考核过程中，要根据不同的绩效标准，科学地搭配绩效考核方法。
4.合理选择考核者和考核信息。考核人员的选择要遵循一定的原则：一是考核者要有代表性。二是选定的参评人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免因考评人员的工作作风、素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。
5.明确合理的考核频度。考核频度因工作性质不同而异，对于大多数工作，如对常规工作人员，评估间隔为三个月或一个月。对于培训期的员工，绩效考评的间隔时间相对较短，以便使员工及时获得反馈和指导。此外，绩效评估的间隔期，因评估目的不同也应有所不同。
6.建立明确的员工职业生涯规划。职业生涯规划是一个持续不断的探索过程，在此过程中，每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观，逐渐形成明晰的与职业有关的自我概念，最终成为占主导地位的职业定位。
7.建立有效的绩效管理沟通和反馈机制。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。绩效计划制定应与员工充分协商，考核过程要始终与被考核者保持联系，考核结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。
总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于为企业提供了一个促进工作改进和业绩提高的信号，对饭店人力资源管理提供进一步指导。
作者：王会娟等
第3篇：我国旅游饭店人力资源管理对策分析
一、旅游饭店的人力资源管理现状和问题
1.饭店员工忠诚度低，人才流失现象严重。很多酒店的员工流失率达到了30%，部分酒店甚至达到了45%。过高的员工流失率使企业在招聘、选拔和培训新员工时付出很多的时间和精力；新员工尚未补充进来之前，原有员工所承担的超额工作量、频繁的员工流动给企业组织造成的混乱，以及大众媒体对人员流失所做的负面报道使企业的发展承受更大的阻力；顾客对新员工缺乏信心，新员工技术不熟练导致产品质量下降，使企业的长期发展目标难以实现。
2.人力资源供过于求，人才资源供不应求。饭店中低端岗位因为技术含量低，能胜任的人员相当多，呈现出供大于求的局面，而高端岗位则相反，专业人才不足。当前酒店业最为紧缺的就是高层管理人才，这已成为目前制约酒店竞争力增长的“瓶颈”。
3.激励措施失效。在实际中，经过专业培训的大学生都要从基层做起，与职高生甚至高中以下学历的员工站在同一起跑线上，拿着相同的低工资，这在一定程度上打击了大学生员工的工作积极性及自信心。在饭店中仍然有相当部分知识员工，这些员工很在意职位升迁、自我实现等精神方面的东西，而这些酒店方也很少考虑，当然就很少给予。
4.人力资源部力量薄弱，地位不高。许多酒店的“人力资源部”只是配备人事经理和办事人员，酒店的高层决策人员丝毫没有介入，所谓的人力资源部只是执行招聘和传统的“管人”以及例行的培训等，没有真正参与饭店决策的权力，本应是重中之重的人力资源部在整个酒店中却是处在“高不成低不就”的尴尬地位。
二、旅游饭店人力资源管理的对策
1.实施“人性化”管理，稳定员工心态，提高员工对企业的忠诚度。饭店应在经营管理中倡导“员工第一”的人本思想。管理者可以抽出一定的时间和一线员工一对一、面对面地交流，了解员工的思想动态，发现员工在近段时间的迫切需求，并尽可能给予满足，让员工对酒店产生归属感。同时，酒店方也要重用骨干人员、核心技术人员，为他们提供一个施展自己才华的舞台，关注他们的精神生活，充分调动其工作积极性。
2.改革酒店内部的人事制度，正确选择、使用和发展人才。饭店在人事制度方面，应彻底摒弃传统的人事思想，打破论资排辈的格局，吸取国内外酒店的先进经验，并结合自身实际情况改革用人制度、晋升制度、工资制度等。在酒店内部建立人才平等竞争、择优选拔的机制，形成“能者上，平者让，庸者下”的局面，要坚持任人唯贤，无论职务晋升还是岗位竞聘，要重才干，知人善任，时刻注重激发员工的积极性，为更多的优秀人才提供施展才华的机会。借鉴国外的优秀管理经验，提供优越的条件以吸引高级管理人才。
3.建立完善的激励机制。员工积极性的调动，既需要物质基础也需要精神鼓励，所以饭店必须加强劳动报酬管理，搞好按劳按能分配，关心员工生活，改善福利待遇，以尽量满足员工的物质需求。同时，要加强企业文化建设，增强员工的企业意识；引入竞争机制，增强员工的进取意识；充分理解员工，增强员工的自尊意识；充分信任员工，增强员工的主人翁意识。
4.酒店决策层应参与人力资源开发和管理。一个好的酒店CEO首先是一个好的人事经理，人力资源开发和管理的成功首先取决于高层领导的参与。而我国饭店的人力资源部，却缺乏高层决策者的支持，高层领导认为人力资源管理是组织和人事部门的事，造成人力资源部权力单薄，地位尴尬，只是被动执行上级的指示从事招聘等基本事务的处理，无法主动将人才资源和企业重大发展决策挂钩。所以，推行高层领导承担人力资源管理职能是当务之急。
5.加强对员工的职业生涯规划管理。员工追求的不仅仅是一份不错的工作，更是一份有良好发展前途的事业。酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划，尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位。还可以提供一定的国内外培训经历，例如美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学，假日集团的经理们都得在这里进行为期2至5周的学习。喜来登集团在全世界3个大洲设有5个培训中心用以训练中高级管理人员。这样的培训将有助于留住人才、激励人才。
作者：张云霞等
第4篇：浅谈旅游饭店人力资源管理面临的问题
现代饭店业是以人为中心的行业，对饭店的管理就是对人的管理。而饭店人力资源管理就是用科学的管理方法，尽最大可能地整合人力资源，利用人力资源，提高员工业务水平，提高员工素质，使人力资源得到最大作用地发挥，提高劳动效率，最大化饭店效益。
人力资源管理对旅游饭店的发展有着重要意义。首先，饭店业是劳动密集型产业，员工众多，事物繁杂。通过运用科学的人力资源管理合理配置人力，适当激励以激发员工工作热情，对人力资源的使用与开发并重，及时且适时进行培训，提高员工业务能力等，才能保证饭店经营活动顺利进行。其次，旅游饭店所提供的最重要的产品就是服务产品，而服务产品是由饭店员工尤其是一线员工直接提供的。服务产品的生产和消费的同时进行决定了提高服务产品质量与提高员工服务意识、业务水平、心理素质、精神状态等因素是密不可分的。此外，一支高质量的员工队伍对提升旅游饭店的形象也有着至关重要的作用。饭店员工工作热情高涨，主动性强并积极创新，能够激发饭店整体的创造力，给饭店客人留下深刻印象，提升饭店形象。目前，我国饭店业存在以下人力资源问题：
1.人力资源供给相对不足
几年来，“用工荒”已经成为制约酒店发展的一大难题。虽然几年来我国高校纷纷开设旅游、饭店管理专业，为饭店业培养专业性管理人才，但自2012年开始，高校毕业生将进入持续下降期。又由于饭店行业工资薪酬、福利待遇都普遍偏低，使得旅游饭店在招聘时不占吸引人才，尤其是吸引高素质人才的优势。很多饭店业管理人才转向其他行业寻找就业机会，造成人才流失。
2.饭店业从业人员培训不足
饭店员工的培训是饭店管理中的一项极其重要的战略任务，对员工的培训方式以及培训效果会直接影响到酒店服务产品的质量高低。美国希尔顿国际饭店集团总裁约翰﹒古特来先生在国际饭店餐馆协会第37届年会上讲到，要把重视人才、培训人才作为饭店业中一项重要而长期的工作去做。但“尽管许多旅游饭店、宾馆的决策者口口声声强调人才培训的必要，一旦要付诸实施时，就会以经费紧张、时间紧张等为借口加以回避。”而一部分饭店即使在进行员工培训的过程中，也存在着一系列问题。
2.1培训内容单一
部分酒店在培训内容方面只单一强调技能培训，而忽略了员工的整体发展。但事实上，一个员工能否对酒店消费者提供优质服务，除了熟练掌握技能之外，与员工的应对能力，抗压能力，心理素质等综合能力是分不开的。我们都知道，酒店一线员工，尤其是礼宾、前台、餐饮等部门的员工时刻面临与客人接触，提供服务。员工不仅要熟练掌握技能，增强业务能力，更要提高自身文化素养，心理素质，才能应对消费者不同的要求，在各种突然情况下应对自如。而员工除了自身积极努力提高之外，更需要酒店提供帮助员工全面成长更有帮助的培训。
2.2培训缺乏针对性
很多酒店为了节约时间，压缩成本，在培训过程中不注重培训课程的科学设计，或单纯传授经验，或单独讲解理论，使得对具体问题缺乏针对性讲解，员工收效甚微。事实上，“各类岗位的素质要求和绩效要求有分别，每个员工的从业能力和职业规划有差异，而人力资源培训在课程设置上应该区别对待这些分别和差异，尽可能使培训内容与岗位要求相匹配。”
3.核心员工流失率高
饭店的核心员工的成长与饭店的成长息息相关，核心员工的流失对饭店会造成很大的影响。“在企业所有的人力资源中，核心员工无疑是促进企业发展的中坚力量。饭店作为劳动密集型的服务性企业，其核心员工流失不仅损失招聘、培训、业务等显性成本，而且还损失声望、士气、职业链条的中断、因离职而丧失的机会等隐性成本。”所以，留住核心员工是每个饭店都必须要重视的问题。核心员工流失率高，影响因素有几个方面：
3.1晋升机制不完善
饭店没有为核心员工提供完善有效的晋升机制，核心员工的个人职业成长、职业理想等意愿不能得到满足。员工的职业生涯规划在酒店企业中不能实现，是高流失率的重要原因。
3.2薪酬福利相对较低
“根据调查，近30%酒店从业人员对目前的薪资状况非常不满意，近64%的酒店从业人员也经常产生对目前薪资状况不满意的想法，仅有6%左右对目前薪资状况还算满意。”对薪酬福利的不满意直接影响了核心员工对饭店企业的忠诚度。
3.3绩效评估不够公正
绩效评估不能够做到公正公平，让核心员工产生自我价值不能得到认可的情绪，容易诱发员工离职。而“提高饭店绩效评估的公正性，就必须尽力克服绩效评估者的主观偏误。”
加入WTO之后，我国旅游饭店业一直持保持良好的成长势头，星级酒店开业率一直呈持续增长。根据迈点旅游研究院对国内酒店开业情况的不完全统计：“仅2011年3季度，国内开业的星级酒店数为51家，客房总数超过13950间（套）。数据显示，3季度开业的三星级以上（含三星）酒店中，五星级酒店表现最为活跃，开业数量超过总数量的三分之二，国际联号酒店开业数量大幅上升，占总数量的比例近一半。”饭店业发展的繁荣对饭店业人力资源管理提出了更高的要求，现在我国旅游饭店人力资源管理面临的一系列问题如果不妥善解决，将会成为制约饭店业进一步向前发展的重要因素。
作者：郭雅琦
第5篇：浅析饭店人力资源管理现状及其对策
进入21世纪，知识经济开始改变人们的生产和生活方式，知识的载体与创造者，人力资源将取代其他资源，成为企业发展的最关键因素。作为旅游业的三大支柱之一，人力资源密集的饭店是旅游行业的重要组成部分，如何管好员工，充分发挥每位员工的能动性，让其成为饭店的有用之才，应该是学者及饭店管理者认真研讨的问题。
一、饭店人力资源管理的内涵
(一)饭店人力资源管理的涵义
饭店人力资源管理的定义说法很多，这里将其归纳为：饭店人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的饭店员工进行合理的激励、培训与组织，使饭店人力物力经常保持最佳比例，同时，对饭店员工的思想、心理和行为进行适当的引导、控制和协调，充分发挥员工的主观能动性，使得人尽其才，人事相宜，以实现饭店目标。
(二)我国饭店人力资源管理的特点
1、我国饭店人力资源管理特点之一：低层次的技能和劳动力密集型管理。饭店业有岗位层次较多、就业容量较大的特点，饭店业的发展，为社会提供了众多的就业岗位。
2、我国饭店人力资源管理特点之二：市场虽尚不成熟，但发展很快，是最早接受并适应大幅度人才流动的行业。饭店业是国际性的大行业，改革开放以来，我国饭店业快速发展并及时与国际接轨，实行所有权与经营权分离，成为市场化程度最高的行业。
3、我国饭店人力资源管理特点之三：人力资源供过于求，人才资源供不应求。饭店是技能型服务行业，其中低端岗位因为技术含量低，能胜任的人员相当多，呈现出供大于求的局面，而高端岗位则相反，专业人才不足，我国目前缺乏一支专业人才队伍，很难形成自己的核心竞争力。
二、我国饭店人力资源管理现状
(一)饭店业的行业地位不高，从业人员的从业理念落后
饭店业属于服务行业，目前在大部分的江西民众和一些从业人员的观念中，都认为饭店是“服侍人”的行业，在整个社会中的行业地位不高。大部分人还没有认识到，随着国家经济结构的转型，人们的收入水平的提高，整个服务行业在经济社会中的作用和地位已经逐日在提高。
(二)饭店对员工重使用轻培养，重技能层面轻综合素质
在饭店中接收旅游院校的学生作为实习生，一方面这些学生有较好的教育背景，作为实习生便于管理，可以接受很低的报酬，也便于饭店选择合适的人才：另一方面，饭店可以实现成本的领先-招聘、培训、工资、福利及管理均可以节省费用，又保证了任务的完成一年的实习期可以保证这些临时员工的基本技能不成问题。
(三)重视管理，忽视激励
日常工作要求多，帮助少；强调组织纪律多，尊重个人需求少；片面强调服从，不重视沟通和理解。有的饭店甚至要求员工“理解的要执行，不理解的也要执行”。
(四)高素质人才极度缺乏
造成我国饭店经营决策水平不高、服务质量较差的根本原因是人的原因，既缺乏高素质的管理者，也缺乏优秀的一线员工。长期以来我国饭店管理层只注重饭店硬件设施的建设和投资，盲目注重物质资本投资，不注重人力资本投资，饭店人力资本水平偏低，造成饭店硬件与软件的严重失衡，饭店内高文化水平与专业素质的优秀员工极度缺乏。
三、我国饭店人力资源管理对策
(一)树立科学的人力资源管理新理念
目前，人力资源管理对于企业的发展越来越重要，如果说传统的人力资源管理强调的是管理，是一种控制行为，那么现代人力资源管理强调的是一种激活，即把激发人的热情、增强人的能力作为现代人力资源开发与管理的重要目标，使人始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地发挥出来。
(二)制定有效的人力资源开发和管理方法
饭店业面临的市场环境瞬息万变，要想在激烈的市场竞争中生存与发展，饭店的应变能力至关重要。饭店的应变能力最终体现为员工的应变能力，管理人员能否掌握新的经营管理理念、员工能否掌握新的生产技术与技能，这些能力的提高归根结底要靠培训来提高。新时期，能否有效的缩短培训时间，提高培训效率，对饭店整合人力资源培训来说，显得尤为重要。
(三)加强内部激励机制建设
1、关注员工的需求
几乎所有的当代激励理论都认为每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需求、态度、个性各不相同，并且有很多理论运用过程中都要考虑员工的不同需求，所以需求是组织运用各个理论的基础，如：按照公平理论，员工应该感到自己的付出与所得是相应的。如果员工的经验、能力、努力等有明显的付出，则应当在员工的收入、职责和其他所得方面体现出回报。
2、用人与工作相匹配
大量研究证据证明，将个体与工作进行合理匹配能够起到激励员工的作用。比如一个人喜欢有挑战性、有成就感的工作，那么饭店的房务清洁员就不是合适的选择，但是如果他具备一定的客房服务经验和管理经验，人事部门就可以把他作为房务经理的备选人之一。
3、有针对性的强化奖励
由于每位员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施，可能并不适合于其他人。管理者应当根据员工的差异对他们进行个别化奖励，一般而言，管理者能够支配的奖励措施包括加薪、表扬、奖励、晋升、授权、参与目标设定和决策的机会等。
不断创新饭店人力资源管理理论和管理模式是做好中国旅游饭店人力资源管理的精髓。本文在借鉴其他人力资源管理理论的基础上，提出了在员工管理与培训、人力资源开发与管理、员工考核与激励等方面的相关内容，饭店人力资源管理方面的有关问题进行了分析，并提出了相应的对策。
作者：余黔娅
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