摘 要：自国资委引入EVA考核以来取得一定成效，本文从国资委考核特点出发，分析EVA考核国有企业存在中的成绩和问题，并提出改进EVA管理的一些办法。
关键词：EVA;经济增加值;国企考核
国资委2010年开始正式对央企实行“经济增加值（EVA）”指标考核，以其代替原有的“净资产收益率”，与“利润总额”一起成为考核央企的二个最重要指标。引入EVA指标，国资委清楚向央企传达了以下信息：资金使用是有成本的，发展要从单纯追求规模向价值创造转变，集中资源经营发展好主业。
EVA基本含义
EVA是经济增加值(EconomicValueAdded)的简称，定义为企业税后净经营利润减去投入的全部资本(主要为计息债务资本和股东投入资本)成本后的余额。其计算基本公式可表达为：EVA=税后净营业利润(NOPAT)一资本投资额×加权平均资本成本。
按EVA理论，净营业利润不完全等同于会计上的净利润，而是要对其进行一定的调整后计算得出。如对企业投入的研究开发费用、教育培训、市场开拓等有利于企业持续发展和价值创造的费用予以资本化在一定期间资本化。还有对企业收购其他企业形成的商誉等，其实也是企业所拥有的市场影响、品牌效应等，EVA理论认为其是企业发展的良好资源，计算时不予以摊销。其次，EVA充分考虑资金机会成本，由净营业利润扣除了资金成本后才是企业真正创造的经济利润。
国资委EVA考核主要特点
一、对非经常性收益减半计算。国资委规定的税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）。对变卖主业优质资产收益、主业优质资产以外的非流动资产转让收益、其他非经常性收益等减除50%后计入净营业利润。同时，在计算资本时只允许主业相关的在建工程可减除。
二、根据企业不同情况，分别规定了从4.1%到5.5%的资本成本率，且三年不变。同时，对资产负债率奇高的企业上浮0.5个百分点。
这些规定的提出，体现了国资委对主业经营特别高的重视。在此导向下，对央企剥离非主业资产，调整优化产业结构有很强的推动作用。同时，在考核初期，对人力资源开发、商誉等无形资产采取了简化计算有利于EVA考核顺利进行和EVA理念的推广。
EVA考核运用中问题初探
以笔者所在县级央企子公司为例，根据近二年的工作实践，试分析实行EVA考核以来企业取得的成绩和存在问题。
一、EVA对促进企业强化主业经营成效明显。近年以来，企业对考核指标越来越重视，普遍实行指标排名、同业对标等来加强企业经营。在EVA考核压力之下，对非主业经营各级央企都进行了较为彻底的剥离，严格禁止新上马非主业项目，为央企强化主业明昕产权起到了很好的引领作用。原本央企经营过多依靠规模扩张，导致投资散乱摊子铺得过大，这也是国资委在2010年之所以要推行EVA考核的重要目的。
二、EVA考核促进了资金利用效率。EVA是经传统利润指标经修正后计算得出，需要扣除资金使用成本，这也是EVA与传统利润指标的最大区别。实行了EVA考核后，推广普及了资金使用是有成本的这一概念，使原本资金普遍较为富裕的央企也不得不在企业经营中十分注重资金的作用效率。笔者所在的单位就在推行“资金池”的做法，将各下级单位的资金集中起来，相互调剂使用，从而提高资金的使用效率。
以上是EVA考核初步取得的主要成果，但然其他如促进企业经营管理理念的转变、项目评估运用等也起到了一定的作用，但以上二方面是主要的。在取得一定成果同时，存在的问题应更引起我们的关注。以下将问题简单归纳如下：
一、EVA理念未深入人心，部门认识还不到位。现阶段EVA基本上是财务部门的事情，其他部门对EVA认识学习很少，基本上是从上到下的考核未实行从下到上的良性互动。由于EVA理念还属较新的方法理念，相比于传统的利润指标理解起来对非财务人员有一定的难度，加之宣传培训不够导致EVA对基层单位来说认知还远不到位。这就对EVA深化运用和进步完善造成较大的困难。
二、EVA计算考核与日常工作脱节较为严重，存在为应付考核而计算上报的现象。EVA作为一种新的管理方法，强调的是过程控制而不仅是对结果的关注，而现阶段最缺的就是对EVA过程管理。企业往往是对利润总额关注很多，日常对EVA指标关心较少，到年底需要时一报了事。将EVA视为简单的一项财务指标，而不是一种工具运用于日常工作管理当中。由于EVA并未熔于日常管理工作之中，导致EVA对管理提升推动较少，基本上还是处于被动应付当中，只是因为国资委要考核所以需要计算上报。
三、EVA计算失之简略，计算及时性准确性都有待提高。按照EVA理论，计算EVA时需用对传统会计处理方法做大量调整。主要有研发费用、商誉、资产减值准备、公允价值变动损益、在建工程等战略投资、财务费用、无息负债等，国资委为推行EVA对其计算采取了较简化的处理，在推行之初是可以理解的。但同时规定资金成本率三年不变，这就有点稳健过头了。市场变化很快，特别是实际市场利率波动较快，如果每年内要根据不同时段分别加权平均计算推行困难，至少每年是需要根据市场变化进行调整的，否则就不能很好促进资金成本理念的深入人心。在实际工作当中，往往按统一公式将年度资金成本率当作月度的资金成本率进行计算，将计算结果做为标准在日常管理中来进行排名对比就更是与EVA原意相去甚远了。
四、EVA指标不利于不同规模企业之间的比较。由于EVA是一个绝对值的指标，对不同规模企业之间对比往往失灵。也由于EVA这一自身固有的缺陷，部分国企在同业对标中甚至考虑要将EVA指标剔除。
改进提高EVA考核管理的对策
以下就提升EVA考核管理的方法简要论述如下：
一、大力加强EVA相关知识理念的学习培训。这似乎是老生常谈放之四海皆准的真理了，然而对现阶段EVA管理现状来看恰恰是很迫切和需要的。当前，对央企基层企业来说EVA基本上停留在只有会计部门进行计算上报的层次上，EVA只关系会计部门的工作。EVA也只是做为一种会计指标而不是经济指标，不能被更多部门接受。由于对其知之甚少或根本不理解，谈何运用到工作中来指引企业管理工作。所以，欲使EVA考核深化、指引管理运用等就必须大力加强学习和培训。
二、指标改进分解。首先针对EVA指标为绝对值而不是相对值的缺点，可引入称之为创值率的辅助指标，计算式为EVA/资金成本。该指标可较好反映运用资金成本创造EVA的效率，是单位资金成本效益的体现，可以更全面反映企业价值和运用于不同规模企业之间对比。其次，我们可以对EVA指标进行分解，落实各部门的考核任务。根据EVA目标值测定各部门应完成的生产经营任务，而后进行下达并将之与绩效考核统一结合起来。
三、部门协同，建立EVA管理日常优化机制，实行EVA企业价值管理。现阶段做为EVA管理来说，基本上只是财务部门的事情，其他部门基本上没有参与。在广泛宣传基础上，应建立EVA管理良性互动机制，各部门定期对EVA管理过程中的问题进行梳理沟通，形成部门合力，推动EVA管理上一台阶。
四、重视物流系统建设，减少库存资金占用，提高资金利用效率。库存物资在EVA公式中并没有直接涉及，但一般企业库存占用往往很大，对资金成本要求也很大。所以，在制定EVA分解任务时，应对物资采购保管部门提出量化要求。这也是提高资金利用效率的一个很好途径。
结语：EVA管理做为一个较先进的管理方法，要求企业管理从传统的“利润观”到“价值观”的转变，是企业创造价值的真正体现。国资委对EVA的考核，要求国企非常重视主业经营，实现从依靠外延式并购和资本支出的经营方式到优化结构强化主业的转变，强化对科技创新的支持。具体到单个企业来说，企业不应仅仅理解只是一项考核指标的改变，而应转为企业管理理念，注重资金成本，将EVA指标进行分解，并采取各种有效措施提高EVA值。
【参考文献】
1、郭根虎．浅析EVA在我国企业价值管理中主应用前景．现代商业2011/32
2、张新妍，王玉娟．EVA在央企业绩考核中的应用及建议．财会月刊2011/29
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