我国的房地产业经过几十年的成长和发展，已经发展成国民经济的重要产业之一。然而，随着地产企业的重要性愈发凸现，所受到的关注程度越高，社会和政府也对房地产企业提出更高的要求。房地产企业在大规模扩张的同时，也面临全新的政策制度、市场准则以及其他各方面的挑战。而这些都对房地产企业的持续经营带来了前所未有的威胁。如何在新的形势下，实现可持续发展，这不仅是房地产企业自身的需求，也是维护国民经济平稳健康发展的保障。
一、影响房地产企业持续发展的因素分析
（一）我国经济进入新常态给房地产企业带来冲击。随着我国经济步入新常态，经济增长从高速转为中高速，从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，从要素投资驱动转向创新驱动。如同过去30多年以两位数高速增长的中国经济，近几年进入减速换挡、提质增效新阶段一样，1998年房改以来保持快速发展、价格快速上涨的中国房地产业，也步入了一个新阶段。房地产行业已经度过了居民住房普遍短缺、企业拿地开发就能赚钱的时代，进入到居民理性消费、企业理性开发和产品质量进一步提升的时代。这必然导致房地产企业利润下调，价格波动周期缩短，给房地产企业带来不小的冲击。
（二）生产要素供给不足加大企业资源获取难度。回顾行业过往十几年的发展，政策调控的方向基本决定了行业中短周期景气指数的变化趋势。政府对生产要素（资金和土地）具有很强的干预能力，特有经济体制下的政策调控对于房地产行业的供给、需求等多个方面发挥作用，影响广泛而深刻。
第一，土地供给增长不足加大土地获取难度。目前，土地供给的非市场化，土地对于房地产企业的重要意义以及土地本身较强的稀缺属性，都会催生土地价格的增长，挤压土地红利，增加企业成本。数据显示，近年来可供开发商获取的土地量增长十分有限，占我国建设用地供给总量的比例逐年走低。
第二，“土地财政”增加企业拿地成本。目前，我国的地方财政严重依赖于土地出让金的获取，土地出让收入已成为地方政府最大的非税收性收入。在土地资源有限的条件下，地方政府存在推高土地价格以保证财政收入的利益动机，这在很大程度上制约了土地供给，大大增加了企业拿地的成本。受地方财政、债务的压力和土地“招拍挂”制度影响，短期内突破土地财政模式难度较大，这也成为近年中央与地方调控矛盾的一个主要来源。
第三，融资难使企业成本增加。国家从紧货币政策加大了房地产企业外部融资的难度，资金供给的恶化从供给端制约了地产企业的发展，迫使房地产公司不得不寻求新的、成本更高的融资渠道。全国房地产企业资金杠杆率（资金来源总量与自筹资金量的比率）的一路走低亦证明企业外部资金获取成本的增加和融资环境的恶化。
（三）人口结构制约行业长期发展。人口结构的变化趋势是决定行业长期需求和长周期波动的基本因素，对人口结构变化趋势的分析是判断房地产行业周期性走势的基础。对历年人口出生率数据的分析表明：小婴儿潮人群已处于适婚年龄的晚期，适婚人口即将出现下降趋势；大婴儿潮人群亦进入中老年阶段，相应刚性与改善性住房需求减少。所以，人口结构现状决定了我国房地产行业远期需求呈下降趋势，需求的减少会加剧行业内的竞争程度，制约行业增长速度和利润空间。
（四）盈利模式、管理水平推动企业发展。土地红利消失、融资成本提升等情况使得行业环境发生重大变化，具备资金规模、融资和土地获取能力的企业加速扩张。比较经营绩效，行业内不同规模企业增长速度的差距在逐步拉大，大者恒大的现象日益明显。
土地红利所带来的利润空间被大量压缩，开发商开始探索从产业价值链其他环节获取高额利润的方式，如从单一的土地增值向资本增值、周转增值以及产品增值等多元化发展模式转型。利润环节的转移影响企业发展模式的选择，企业发展所需的关键资源能力也会发生相应的改变，盈利模式、管理水平对企业发展的推动作用越发明显。
（五）需求多样化给行业带来新的机遇和挑战。我国城市发展呈现向超大型城市聚集的特征，资源和人口高度集中于一线城市。以三大核心经济圈内的人口分布为例，巨大的资源聚集效应导致核心城市人口占比达到整个区域的40%～60%。人口分布的不均决定了行业需求在地域分布方面的不均衡。
另外，我国消费者在年龄结构、收入水平、价值取向、生活品味等方面形成了诸多差异明显的消费群体，市场需求多样化产生的价值诉求变化日趋复杂，一定程度上提高了对房地产企业的要求。市场需求的变化要求企业在项目规划设计阶段进行充分调研，清晰定位目标群体，结合产品定位进行相关业务（持有型物业、社区商业）和服务能力的准备以更好地满足客户差异化需求。
二、促进房地产企业持续发展的建议
（一）以规模扩张为导向的资本运作。规模增长是房地产企业的核心目标之一，而资本运作是实现规模扩张的主要途径，房地产企业可以通过资产注入、股权式并购和股权、债券再融资等多种方式为其规模扩张助力。房地产企业资本运营不但要重视企业内部的资本，而且需最大限度地支配和使用企业外部资本，使企业内部资本与社会资源优化配置有机结合，以获得更大的资本增值。
1、资产注入：即上级集团公司以土地储备或项目储备作为载体直接向公司注入资产。集团公司资产注入是最有可能实现，也是为公司和集团公司创造双赢局面的一种途径：一方面能够提高集团公司的股权比例，增强集团的控制力；另一方面能够促进公司规模的快速发展。
2、股权式并购：即公司通过股份支付的方式与其他房地产企业进行合作，获取项目及土地储备。股权式并购一方面可以使公司在短时间内快速积累项目资源；另一方面从目前行业发展的情况来看股权式并购的模式不影响公司的现金流动，合作成功的可能性较高，符合公司规模扩张的战略目标。
3、股权、债券融资：房地产上市公司可以在合适的时机开展股权再融资，同时在资产负债率不高于70%的基础上，合理交叉采用股权融资与债券融资方式，实现股权融资与债券融资的相互配合，充分发挥上市公司的融资优势。
4、其他融资方式：继续紧跟资本市场动向，熟练运用资产证券化等手段丰富融资渠道，扩大融资规模，并积极探索其他融资方式。
（二）以快速增长为目标的高效周转。规模快速增长目标的实现不仅需要在资本层面的助力，也需要在业务层面的支撑，高效周转是实现房地产企业业务规模扩张最有效的方式。房地产企业可以通过产品标准化、工作前置和项目启动会机制等方式缩短项目开发周期，适当放宽对单体项目利润率的追求，快进快出，追求整体的规模与效率。高效周转的发展模式符合现阶段行业发展的趋势，这种模式可以使公司资源得到更为充分的利用，在当前房企融资通道普遍收窄的情况下显得尤为重要，会使得公司经营更加稳健，抵御风险能力更强。
1、产品标准化：产品标准化是实现高效周转的基础，房地产企业需要逐渐形成在各个层次的产品组合，每项产品组合争取做到一年积累、次年成熟，平均一年积累一条。产品线的选择坚持“可进入”（在企业的业务能力范畴内）、“可复制”（适应规模化发展的需要）、“全局性”（满足企业整体的战略定位）三大原则。
2、工作前置：在产品标准化工作推进的基础上，利用已经形成的成熟产品库将规划设计、市场营销与客户服务等工作的准备活动和部分工作提前，建立涉及规划设计、施工建设、市场营销等工作的周期基准，通过监督管理，有效地控制项目开发周期。
3、项目启动会机制：建立项目启动会和经营计划书的管理和约束机制，强调经营计划书的严肃性与约束力，明确每个项目的项目目标，相关部门例行对公司整体计划执行情况进行检视、预警。
（三）以客户导向为基础的能力提升。以客户导向为基础的能力提升是指以客户导向为基础的指导思想，围绕目标客户的需求丰富和完善产品提供和服务能力，在特定的业务领域和细分市场内建立竞争优势，通过以深刻客户理解达成的项目定位及公司品牌和影响力的提升，有效提高公司产品的去化速度和市场接受度并增加公司产品附加值的管理提升活动。
1、培养房地产开发全链条客户服务意识。通过内部挖潜与专业化外包两种形式完善客户信息收集机制，积累客户需求数据，丰富分析手段，建立全价值链客户服务体系。通过专题研究、会议研讨与培训等形式着力加强客户服务意识内部宣传。
2、以满足客户细分市场诉求为核心建立产品竞争优势。房地产企业需要以客户敏感点分析作为先导，以满足客户细分市场诉求为核心，构建全产品生命周期的品质保障体系，建立细分市场产品优势。具体的关键点包括：设计管理、营销管理、工程管理、物业管理、客户服务等。
3、达成生产型企业向客户服务型企业转化的战略转型。通过客户服务满意度调查，分析评估客户体验满意度与实际的差别，预测客户需求变化趋势，梳理客户敏感点，加大在价值优势区（能形成有效产品或提升价值、促进营销有积极作用的成本费用）投入，减少在价值劣势区（房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，属于费用浪费的成本）的支出，通过客户服务意识的深化，结构性优化成本，构建型企业成本优势。
（四）以目标管理为核心的运营升级。以目标管理为核心的运营体系是以年度滚动规划目标为指导，在完善管控体系的基础之上，通过逐级分解工作目标，实现战略目标在各级组织及人员的合理细化及有效分解，同时建立量化指标评价体系，运用科学的激励机制和绩效考核手段促进公司运营效率提升，推动公司战略目标的最终实现。
1、以滚动规划目标体系为指导。滚动规划目标体系的管理是以动态战略规划管理理念为依据，通过定期对公司外部经营环境及内部运行情况进行数据分析，及时把控公司运营状况，解决运营效率瓶颈，合理修正战略目标，从而保证战略目标的合理性，实现运营能力的稳步提升，避免陷入公司战略目标无法实现或轻松实现两个极端。
2、以目标管理为核心。定期研究调整公司年度发展规划，完善建立由财务（收益、效率、资产、资金）、客户（品牌、客户满意度）、运营（进度、质量、安全）三个维度的公司级目标管理体系，根据战略目标调整情况对公司总体战略目标进行优化分解，同步调整公司各级组织及个人的年度、季度、月度经营目标，将目标落实到各部门，同时通过量化指标评价体系定期评估各部门的运营状况。
3、以管控体系为保障。完善内控体系，不断优化现有管控模式，同时设计适应异地扩张的母子公司管控模式，在明确权限划分、梳理完善关键工作流程的基础上修订部门职责，重点梳理各部门交叉管理的工作事项，确保各部门职责清晰，优化建立工作分工明晰、工作流转通畅的管控体系，提升公司运营效率，保障各级战略目标的达成。
4、以激励制度和绩效考核为推动力。建立符合战略扩张意图的薪酬绩效管理体系，树立以劳付薪的管理理念，梳理完善量化指标评价体系，优化建立并实施员工收入与考核结果相挂钩的员工激励与绩效考核管理机制，实现人均效能年年有增长、员工收入与公司业绩同比例稳步提高的良性循环。
总之，当前中国房地产业发展正逐步进入一个新的发展阶段，这也是房地产企业持续发展的关键时期。在竞争日趋激烈的今天，房地产企业仅靠单项或几项诸如市场战略等外在与显性化的职能战略至多只能获得短暂的优势，唯有追求企业核心能力的提高才能谋求长期竞争优势，促进企业可持续发展。
作者：赵扬
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