中图分类号：F713 文献标识码：A 文章编号：1002-8102(2012)01-0071-07
一、大型零售商主导产业链的新趋势
随着流通在社会再生产过程中的重要地位越来越显现，流通成为国民经济中重要的产业部门，学界对流通产业的定位也进行了深刻的研究，相继提出流通先导产业论(刘国光，1999)、流通主导产业论(丁俊发，2000)、流通基础产业论(黄国雄，2001)、流通战略产业论(冉净斐、文启湘，2005)等，其实质是对流通产业主导地位的反思与评价。特别是黄国雄(2005)从社会化、就业率、就业比、关联度、不可替代性等角度阐述了流通产业作为基础和主导产业的全部特征，并分析了流通产业对市场运行、对外交往、城市发展和人民生活的重要作用(黄国雄，2005)。作为流通运行的主体，大型零售商是指具有较大规模、有一定纵向控制能力和议价能力的零售商，一般指大型连锁超市或百货店，占据城市商业区居住区的有利位置，面积大、楼层低、商品价格低廉、不断连锁扩张。在我国，大型零售商包括少数涌入国内的国外零售业巨头和迅速崛起的本土零售商。前者如沃尔玛、家乐福等，后者如联华、苏宁、国美等。在需求导向的时代大背景下，这些大型零售商通过各种营销方法组合、信息技术的综合运用，不断满足并创造顾客需求，从而形成对顾客忠诚强大的品牌和渠道优势，大大提升了零售商在产业链中的地位，并逐渐成为产业链的主导。
事实上，随着现代产业发展的演进，产业发展规律发生相应变化，现代产业链的发展动力已逐渐由生产者驱动转向采购者驱动。大型零售商作为终端销售平台，利用其消费者顾客信息优势和市场势力在产业链整合优化和产业转型升级中的作用也不断增强。刘志彪(2009)比较了生产者驱动的价值链与采购者驱动的价值链，认为全球产业链整合的动力正不断由产业资本转向商业资本；厂商的核心能力由研发(R&D)、生产转向设计、市场营销；进入门槛由规模经济转向范围经济；主要产业联系由投资转向贸易等(刘志彪、江静等，2009)。郎咸平(2010)也认为，从中长期发展来看，我国制造业要想在经济危机下突围，不能靠政策、靠环境，更不能继续纯制造，必须从企业自身找问题，企业要做好产业链“6+1”的升级整合。“除了单纯制造外，一定要整合产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售这六大环节，因为只有这六大环节才是整条产业链里面最有价值能够创造出最多盈余的环节。”(郎咸平，2010)
同时，现代产业链的发展方向逐渐由商品主导转向服务主导。工业经济时代产业链的主导是商品逻辑，如斯密就认为，国家财富的关键推动者是那些“生产性”(Productive)的活动，即创造那些可以出口交换的、剩余有形产出的活动；其他活动(如仆人的工作)虽然对个人和国家的幸福是必要的和有用的，但按有形和出口标准而言是非生产性的(No-productive)，因而不是关注的重点(刘林青、雷昊、谭力文，2010)。在这样的背景下，传统的产业链主要用来描述发生在一个企业里的所有价值增值活动，即以商品设计、生产、加工、运输、销售为中心的整个过程(Porter，1985)。此时，商品处于中心地位，而服务是“次优”产出；企业是价值创造的主角，而消费者则不参与价值创造。现在的产业链的概念越来越向产业层面拓展，其主导的价值逻辑从商品主导逐渐转变为服务主导，包含了最终产品或服务所需的一系列跨越企业边界的价值增值活动(李海舰、魏恒，2007)。并且，商品和服务之间的界限越来越模糊，例如著名服务品牌耐克和阿迪达斯就几乎没有工厂，有的只是设计、营销和配送等“服务活动”，其价值创造的方式也发生了根本变化，顾客需求和企业一道成为价值的共同创造者，服务成为经济交换的根本基础。在服务主导的逻辑下产业链各个环节所有参与者都是资源整合者，共同组成服务生态系统。
对我国而言，当前我国产业发展切入全球产业发展体系的控制能力不强，处于全球价值链的低端，劳动和资源等物质消耗高，利润率却比较低，在全球产业分工中的话语权也不强，出现“买啥啥贵，卖啥啥贱”的尴尬，迫切需要加快产业转型升级，增强我国产业发展的主导能力。大型零售商主导产业链通过为消费者和厂商提供消费者服务和生产者服务等双重服务，不断整合提升整个服务价值链的绩效和水平，成为服务主导型经济的主导，是符合市场需求变化和全球经济一体化竞争趋势，发挥我国产业在全球经济中的比较优势，攀升全球价值链高端，实现产业转型升级的重要方向。
二、分工深化、价值创新是大型零售商主导产业链的内在动因
大型零售商分工深化过程中不断促进生产率提高、市场扩张，产生了规模报酬递增的收益，同时降低制度安排的交易成本，推动盈利模式和顾客价值的创新，增强产业链上下游的协同性，形成了大型零售商主导产业链的基本动力。
(一)分工深化：盈利创新的驱动力
根据杨格定理，零售分工的报酬递增来源于以下三个机制：首先，分工深化促进大型零售商规模提升。大型零售商在产销环节不断引入迂回销售链条，在销售环节各部门实现专业化分工，采购、物流、销售、管理、财务、信息、售后等功能明确，促进效率提升和规模报酬递增。其次，当零售商的市场规模扩大到一定程度，零售商引入迂回销售链条能力不断增强能够进一步促进分工深化。例如，在供应链管理上，大型零售商通过自身配送中心与各门店及供应商的计算机联网，实现及时动态补货，并将产品销售信息与供应商共享，促使供应商科学调整生产计划和配送时间，实现供应链的动态整合优化；在促销服务上，大型零售商通过店庆、节庆、主题促销等多种方式促销商品，并通过通道费、进场费的收取优化分配货架空间。最后，劳动分工与市场规模互相决定。大型零售商在采购、销售、配送、促销等各环节的迂回销售链条的引入和延长，使原先单纯的流通销售部门不断裂化为新的部门和环节，分工程度不断深化和拓展，大大提高了流通各环节的运行效率，并降低交易成本，最终创造更多的消费者价值，产生报酬递增的效益，促进盈利能力提升和市场空间的扩大。
由此，经济增长过程可以被理解为分工深化、生产迂回环节增加、生产迂回方式演进、技术不断进步、产品价格持续下降、需求和市场不断扩展，又导致分工进一步深化的循环动态过程。在这一过程中，伴随着分工深化、生产方式演进、盈利模式创新和市场范围拓展，大型零售商主导产业链的优势和能力得以进一步显现。
图 分工深化促进盈利创新、产业链主导能力增强机理
(二)交换的协同性促进盈利创新
供应链上的制造商、供应商、批发商和零售商之间存在着激烈竞争的同时也相互紧密合作，协同交换，促进协作创新，提高供应链的整体集成能力和竞争能力。这种协同性主要表现在以下三个方面：一是时间协同。马克思认为“重要的不是市场在空间上的远近，而是商品到达市场的速度，即时间量。”①认为产销之间的有效衔接可以缩短商品买卖时间，创造更大的社会经济价值。大型零售商与供应商之间通过先进的信息技术和物流配送系统，实现与供应商之间的信息共享与互反馈，大大缩短物流配送时间，提高物流效率与存货周转率。并在促销服务、顾客购买等环节快速响应顾客需求，刺激消费者购物欲望，从而提高供应商产品销售额与销售速度，促进了零供产业链之间的时间协同。二是空间协同。大型零售商纵向控制的产业链还有助于促进产销之间的空间衔接，解决生产和销售空间集散的矛盾。从产销之间分工深化的历史演进过程来看恰好印证了这一逻辑。在简单商品交换时期，产销之间的时空距离范围不大，生产者和消费者可以直接面对面进行交易。随着生产和流通范围的扩大，简单商品流通不能满足大范围商品集散时，批发商业应运而生。但在消费者数目急剧上升且空间范围更为独立分散的情况下，消费者需求呈现个性化倾向，主张消费的多样化、个性化、生产的精细化、小批量化，此时产销之间的空间集散矛盾空前加剧，批发商业再也难以满足与消费者直接对接的需求，迫切需要大型零售商利用规模优势在空间上集中众多需求各异的分散消费者，并通过高效的信息化基础设施集散信息，通过发达的物流配送体系针对性采购与配送，和供应商、制造商实现空间协同，减少产品在生产、采购、运输、销售过程中产生的空间集散矛盾，优化资源的空间配置与协调。三是信息与网络协同。在一条供应链上，企业之间的合作，思想交流与企业间生产和营销网络的彼此接近，有利于营造良好的创新环境，使分工产生的先进经验、技巧和知识外溢，带动供应链向纵深发展。特别是供应链上下游企业之间的交换协同作用，有助于促进上下游企业之间的信息分享，增强上下游企业员工信息集成和发明创造的能力，不断改进工序和流通作业方法及业务流程，促进分工深化和盈利创新。
(三)满足消费需求，促进顾客价值创新
顾客需求的变化会促使零供之间专业化收益和交易成本模式发生重大变化，推动供应链上下游之间的分工深化和价值主导模式的变化，并促进供应链上下游之间利益共享模式的变换。这种价值主导模式的变化主要体现在：一是顾客价值内容从最初的买到商品、到物美价廉，再到品牌、服务、个性化、购物环节、专业服务、身份象征甚至绿色、低碳、品味等多元追求，要求大型零售商相应服务功能必须实现从提供商品、到提供物美价廉商品、再到附加提升一揽子服务的转变。此时，适应与满足市场需求成为整个供应链管理的核心，市场分工与企业分工深化交织在一起，形成分工网络，大型零售商在协调这种分工网络的同时，也获得相应主导产业链的空间与动力。二是顾客价值过程从单纯的消费服务转变为涵盖消费前、消费中和消费之后的全程参与、体验与感知。在价值形态上，不再关注具体的某项价值的满足，更注重消费给其带来的整体效用，呈现多元化的倾向。这种价值满足与创新过程，需要零售商和供应商之间的协同行动，按市场需求的变化为顾客提供所需产品和服务。这为大型零售商突破产销间的组织边界、对供应链实行纵向一体化整合、创新盈利模式、实现供应链流程再造等提供了契机。三是在顾客经济时代，顾客价值预期愈加繁杂和多元，从对零售商本身产品和服务的预期拓展到包含整个产品生产商、产地、运输方式、营销理念、人员服务、品牌、购买环境等集合预期。大型零售商不仅自身要努力优化业务流程，挖掘和提升内部效率，还迫切需要把流程优化的范围扩大到整条产业链，通过产业链的整合提升质量、品牌、速度、服务等综合竞争优势，提升产业链的快速协同能力和满足客户需求能力。
三、市场化、国际化与信息化交织的经济背景是大型零售商主导产业链的外在条件
零售商主导产业链的实质是零供之间分工制度安排的一种变迁，反映了分工深化及由此带来的交换协同创新、顾客价值创新对零售商盈利模式演进与零售商主导产业链能力的冲击、演化与制度安排，是零售商盈利模式演化与产业链主导能力提升的原动力。在这个过程中，市场化、国际化和信息化等制度环境的变化也影响着分工制度的演进与创新，是零售商主导产业链必要的外在条件。
(一)市场化
市场是大型零售商主导产业链的客观环境和现实载体。首先，随着市场范围的扩大，市场上可供交换的产品种类和规模不断扩大，迂回分工链条的长度和规模也得以拓展，有利于零售商增强整合产业链获取采购、信息和销售规模经济的动机。其次，市场机制的建立和完善，特别是价格实现机制有助于提升生产者和经营者定价自主权，充分反映市场供求变化和社会资源稀缺程度，有利于零供双方在市场机制的作用下确立合适的定价模式和定价空间，优化盈利模式，增强大型零售商对整个产业链的主导。最后，市场化进程中具有独立人格、自主选择和平等竞争的流通主体的培育和流通环境的规范化与法制化也有助于对市场参与各方行为进行有效规制，促使零供之间的分工制度安排的收益为社会群体所分享，形成公平公正合理的零售商产业链主导模式。
(二)国际化
流通国际化是经济规律运行的客观结果，与社会分工深化条件下流通专业化程度的不断提高共同作为流通革命产生的时代背景而存在。随着分工演进范围的空间扩展，当国内市场容量制约规模经济发展以后，国际分工就开始在历史舞台上扮演主要角色。从零供关系发展的历史进程也不难发现，当前国与国之间贸易联系日益便利，经济往来日益频繁，市场影响日益扩大，逐步推进了商业的繁荣，并带来产销分工制度安排上的深化，大型零售商终端控制的优势也不断得到集成和加深，其参与产业链分工的模式也随着国际化制度环境的变迁而发生转变，从原先的区域内分工(主导)、国内分工(主导)转向国际分工(主导)。在此背景下，大型零售商可以通过跨国采购在全球范围内进行资源配置，同时降低了零售市场进入壁垒，东道国政府在国际化环境下会放宽外资准入或取消零售业的开业权限制，使得资金雄厚的大型零售商在东道国市场开展业务，扩大了东道国零售市场的规模，这种市场规模的扩大将刺激零售分工制度的进一步演进，推动零售商形成具备全球竞争实力、跨越国际产业链的国际化运营模式。
(三)信息化
信息经济时代的显著特征是信息技术在社会各个领域的广泛应用。在流通领域，信息技术应用简化了商品流通环节、深化了流通分工、提高了流通效率。大型零售商通过POS—MIS系统、条形码技术和ERP管理信息系统等改造零售企业内部的采购、销售和结算等管理流程，并在此基础上不断拓展业务规模和范围，促进物流配送中心与所有门店之间的无缝衔接，实现物流信息的动态优化管理，并向信息化、自动化、网络化、智能化和柔性化的现代物流模式跃迁，为零售商协调供应链上下游企业提供便利，便于大型零售商整合提升供应链整体竞争优势，提升专业化分工的收益并降低协调成本，促进零售分工深化。一些大零售商甚至根据手中掌握的顾客需求信息向供应商定制商品，并对制造商产品品质控制、产品设计与开发、物流配送等相关业务流程进行评价，主导整个产品研发、销售、物流等全过程，获得整合供应链的动力和资本，促进零售商产业链控制能力的提升和盈利模式变革的深化。
四、大型零售商主导产业链整合与优化的重点
在采购者驱动产业链的阶段，大型零售商对产业链上下游厂商的控制重点发生了重大变化，由原来的市场份额、规模、利润等显性指标的控制转向对全产业链控制、关键环节控制、标准和核心技术控制三大战略目标的控制上来，并以此获得产业链整合优化的动力。
1.全产业链控制
在传统的间接流通渠道中，各经济主体本质上属于一种市场交易关系，他们之间的竞争属于排他性竞争。渠道成员为了最大化各自的经济利益，彼此之间讨价还价(庄尚文，2010)。利益分配也是此消彼长的零和博弈。随着社会分工的不断深化，大型零售商以其销售网络扩张的规模经济优势、多产品销售和有无形资源整合应用的范围经济优势、贴近消费需求的信息优势逐渐获得流通渠道的主导权，并逆向控制上游制造商、批发商和供应商，成为产业链纵向控制的主导者，建立了基于信息共享和利益分享基础上的零售商主导渠道联盟，实现全产业链控制，在满足消费需求的同时促进渠道利益最大化。在这种全产业链控制模式下，基于交换效率和渠道利益的提升，大型零售商形成了独特的双边盈利模式：即在采购和进货端，利用自身信息优势和规模优势，向供应商收取通道费分担经营成本直至转化为利润；在销售和客户端，通过满足客户需求，贱买贵卖，赚取进销差价。
从实践的层面来看，香港利丰集团是全产业链的代表。这家起源于广州的华资贸易商是香港历史最悠久的出口贸易商号之一，从最早的瓷器及丝绸贸易起步，不断扩大商品门类，拓展业务领域，由贸易而经销，经销而零售，构建起庞大的业务网络和供应链管理体系，在产品采购、销售、流转的各环节建立全球性队伍和网络提供多元化服务，最终成为全产业链管理的典型。利丰通过以客户需求为中心、强调企业核心业务在供应链上定位、独特的小公司专业团队(workshop)运作方式等服务创新为客户提供更好的服务，集聚自身在产业链条上的优势和核心竞争能力，并通过交互的产品和服务组合控制全产业链运行，优化自身企业的管理优势，创新企业经营机制，实现成本节约和效率提升，实现产业链上基于分工基础上的跨产业合作与协同，促进产业链整合优化。
2.关键环节控制
关键环节控制是指专注于自身擅长领域，包括研发设计、采购网络、运输网络、销售网络等，并积极与其他产业环节的合作与协同，共同促进产业链整合优化与绩效提升的产业链整合优化思路与方法。和全产业链控制涵盖生产、采购、运输、仓储、加工、分装和销售等全产业链环节相比，关键环节控制的领域主要是指研发设计、采购网络、运输网络、销售网络、原料等关键环节中的一环或多环。这些关键环节是产业链中利润最高、附加值最大、拥有话语权最多的环节。控制了关键环节，也就控制了产业链的话语权。但如果一个产业链条上的多个环节都分别出现不同的关键环节控制者，这时候产业链的主导就由这两个或多个关键环节控制者构建的产业链纵向联盟共同主导或通过产业链不同环节的协同中最具有话语权的一方主导。
从控制方式上来看，全产业链控制可以采取多种方式实施有效控制，包括采取契约方式组建产业链合作联盟，通过优化联盟内的协作机制提升产业链的绩效，也有通过核心能力培育，增强对产业链上下游其他产业的影响力构建动态的产业链合作关系，其组织形式具有较强的柔性化特征和无形性。而关键环节控制更多的植根于企业自身核心能力的培养，在与产业链其他环节的协同机制上的控制作用并不显著。当然，在时机成熟时，关键环节也可以利用自身更好的成本控制能力和竞争优势掌握产业话语权，从而建立对产业链的控制权。
对整个产业链绩效而言，全产业链控制的主要逻辑是把蛋糕做大，再集体分蛋糕，当然由于链主企业在产业链条上的核心地位，在利益分配中也居于主导。关键环节控制也有提升产业链整体绩效的逻辑动力，但也需要具体问题具体分析，当产业链各个环节或多个环节的关键控制能力都显著增强时，产业链上下游的竞合有可能促进整个产业链机制的进一步优化，而当产业链各个环节中只有一个环节控制能力显著增强时，关键控制环节收益大，产业绩效有可能向关键环节倾斜，虽然整体产业链的绩效可能提升，但福利效应出现一定程度的恶化。
3.标准和核心技术控制
技术创新与产业发展之间具有紧密的联系，即“技术创新推动产业发展”和“产业发展拉动技术创新”，技术创新与产业发展的互促过程可实现经济发展从低层次形态到高层次形态的演变(洪勇、苏敬勤，2007)。具体而言，技术创新尤其是原发性核心技术创新能大幅度拓展产业活动的空间，推动原有产业结构的优化升级、绩效提升和新产业的诞生、发展，而产业尤其是主导产业活动空间的增大和结构的优化升级又加大了对技术创新的需求，从而促进技术的不断创新变革。总体来看，技术创新与产业发展之间的“互补互促效应”能从根本上提升一国和地区经济发展层次，改变其产业发展运行轨迹，促使其在更合理、更优质化的路径上运行。在整个产业链中，核心技术对产业链的“扩散和促进效应”也非常明显，核心技术的掌控不仅对核心产业链的发展起到良好的促进作用，对相关产业发展完善也奠定升级基础。对于标准而言，亦是如此。标准的意义不仅在于提供一个可供操作的技术模版，更重要的是通过标准控制，增强核心竞争优势，促进成本节约，形成标准品牌和对整个产业链的有效控制。
由此可见，控制并主导核心技术和标准是主导产业链的关键。大型零售商可以利用自己的市场优势和信息优势在抢占技术与标准制高点的竞争中夺得先机。因而，发达国家零售商非常重视对其经营核心技术和标准的控制，纷纷制定各种标准和策略加强对核心技术的控制，实施标准战略，强化对发展中国家市场和利润的盘剥。跨国零售巨头进行技术控制的主要策略有：一是股权控制策略。跨国零售巨头为了控制其经营核心技术，大部分采用绝对控股的方式来经营，一般都是在东道国内直接设立独资子公司或者是分支机构，独立经营；即使采取合资或合作的方式，也严格控制新技术的扩散。二是以知识产权国际化为背景、控制和转让相结合，进行专利经营。但其转移到发展中国家的一般是中低端技术，在确保自身技术优势的基础上扩大利润源。可以说，跨国公司的技术与标准战略已将专利权某种程度上由最初的保护创新，异化为跨国公司进行市场控制、限制竞争对手的工具。
因此，发展中国家的零售商要抢占产业链的制高点必须加强核心技术的研发和标准战略的实施。通过自主创新或引进吸收再创新等多种方式，结合自身或联盟资源优势进行大规模技术创新，获取尽可能多的基本专利，进而实现对整个产业链的主导与控制，促进产业和经济发展形态由低层次到高层次的过渡。
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